『兵强必灭’木強必摧『这是亘古不变的道理‘人的性格也如此’性格歐直‘不知迂回通达者，必然四处碰璧。耿直的人是正直无私的’拥有这神性格的人彼多时候会吃眼繭亏‘但他们歯性格又决定了他们始终如一的坚持自己的立场观点，充分显现出了人的个性’其伟大的生命力和存在价值是无可置疑的。
但是‘若论人生成功与失败的几率’这角性格的人多以失败而告臭‘因为他的耿直有时会招来许多不必要的麻烦。
[o耿直不阿的刘场
洁身自爱，不受淤泥染，是性格刚直的刘伯温的为官之道，无论在元在明，他都强调自己：狭径非我由，周行直如发。当然，在古代黑暗的官场，刘伯温耿直不阿的性格是没有立锥之地的。
“狭径非我由，周行直如发”，刘伯温性格刚直不阿，秉正峻烈，进入元末仕途之后，不因环境浊而受淤泥之染，这种不懂圆滑的性格在元末的黑暗官场上无立锥之地，只能四处碰壁，落得被逐出官场以失败而告终的命运。但是在人民的心目中，他又何尝不是一代青天一公再生！
至顺三年壬申（1332），刘伯温经过在石门书院的数年修习之后，赴杭州参加江浙行省乡试，得中举人，名列十四。
在元末时代，以考取功名作为入仕的捷径往往是知识分子的所求。刘伯温也没有偏出此道，他想以自己的壮志凌云去改造社会的腐朽。
第二年，刘伯温又赴大都（今北京）参加会试，又高中。
经过数年的注官守阙，等待鮭选后，至元二年（1366）赴？
江西，任瑞州高安县丞。
初入仕途的这一年，元末农民起义的点点星火已经首先在广东、河南、四川等地燃起，元代的各种社会矛盾正在激化，旧的王朝正在走向没落。刘伯温入仕时，元明的嬉替实际已经开始，但他还是同大多数士大夫一样，把对现存朝廷的忠诚作为济世拯民的基点。初登仕途，虽品秩甚低，县丞之上，尚有县尹、达鲁花赤，但他十分珍视这一施展自己政治才华，实现政治抱负的机会。
但是，他的政治抱负、品行气节，又并不因元代后期贪浊的环境而变异，而要在仕途之中砥励名节：“狭径非我由，周行直如发。”“何当扬湛冽，尽洗贪浊肠。”决心做一个清正廉洁的官吏，为此，到任伊始，特物《官箴》自勉自律，虽然其中对君、民关系，仍囿于传统观念，但仍可看到刘伯温是一位正直有为，具有民本思想的官吏。
瑞州路管辖二县一州，即高安县、上高县、新昌州。当时，新昌州发生了一桩人命案，初审裁定，已结案。可是原告不服，喊冤上诉，一直告到路（府）。因为是已经了结的案子，谁也不肯复审，怕得罪初审官，弄得不好，毁了前程。总管大人想到了高安县丞刘伯温，他敢做敢为，或许敢于重审此案。其他官员，有的认为此案复杂，非刘伯温不能办好此案，出于好意“向知府推荐刘伯温；也有的看到刘伯温有上司器重，出于嫉妒，也想将此难办的案子推到刘伯温头上，他在一旁看好戏，便也竭力向总管推荐。
于是，瑞州路总管委派刘伯温重新审理此案。刘伯温明知？
新昌州的案子要他去办，定有难办之处，但想到为官者不敢办案，还当什么官？所以并不推却。
刘伯温受命之后，便仔细阅读了原有案卷，发现了其中的破绽。他抓住疑窦，从头査起，明査暗访，终于将案件始末査清楚。原来这是一起谋杀案件。一个歹徒，横行乡里，行凶杀人致死。案发后，他用大量金银贿赂初审官。初审官受贿之后，既不验尸，也不作现场调査，胡乱敷衍，判了误杀，便草草了结。査清此案，刘伯温十分气愤，当即呈报上司：被告蓄谋杀人，依法当偿命；初审官受贿渎职，应该罢官。不久，上司批复，按呈报依法判决。
此案水落石出，上下震动，百姓呼刘伯温为”青天“，为”慈父
高安县丞刘伯温的名声更远播瑞州路各州县，乃至江西行省了。
关于刘伯温的传说也愈来愈多，愈来愈神奇了。有些传说又反传到刘伯温的耳朵里，他感到惭愧，自己为百姓办的好事有限得很，而百姓却已如此颂扬，可见如今好官是太少了。他也有点担心：名太大了，招风，怕不是一件好事。
果然，由于刘伯温秉公执法为民除害的举动直接触忤了某些不法豪强，他们试图诬陷报复。
为首的是高安县的达鲁花亦。元朝，在路、府、州、县各级地方行政机构中，都设有专由蒙古人、色目人担任的达鲁花赤，他们“掌印信，以总一县一府之治他们可对所在地方的官吏和军民进行监督，拥有地方上的实权，路、府总管、县尹县丞，都要仰他们的鼻息办事。达鲁花赤就是地方上的”太上皇“，他们可以什么事也不管，又可以什么事都管，他们只有特权，却不须负责任。他们充满民族优越感，喜欢听奉承，擅作威福，而大都不学无术，目不识丁，签发公文时连日期也写不来。高安县的达鲁花赤也是这样的一种人物。开始时，他对刘伯温也还客气，时间一久，就觉得刘伯温”桀鹫不驯“耿直峻烈了。新昌州那个杀人凶手正是通过他收买初审官，使案子草草了结的。刘伯温受命复审时，这位达鲁花赤一再暗示刘伯温”息事宁人为佳“，可刘伯温偏要秉公办案。达鲁花赤恨得咬牙，此后便一再找借口，在行省告发刘伯温”目无上司，自作主张，越权办案，独断专横“。
达鲁花赤一发难，强梁豪右也组织一股巨大势力反对刘伯温，县尹不甘落后，便也跟着攻击刘伯温”不把正官放在眼里“。抢先发难，跑到行省大臣那里，以掷乌纱帽相要挟。
接着，联名信，告发状，不断飞向行省，捏造了大量事实，罗织了种种罪名，把刘伯温说成”大恶棍“，甚至还告他”收买人心，图谋不轨“……
一时间，高安县的牛鬼蛇神一齐向刘伯温扑来，将污泥浊水一齐向刘伯温头上泼。
结果是，刘伯温的高安县丞被免了，但并未受到”査办“，行省大臣素知刘伯温廉正、耿直，尤其深知他受百姓爱戴，”査办“刘伯温，将触犯众怒。为调和矛盾，缓冲局面，就把刘伯温征召到行省，改任为行省职官掾吏。
县丞与行省掾史都是八品官，没升没降。但从县级官到省
级属吏，表面上却是”升官“了。这是高安县的反对派们所始料不及的。从这点上看，刘伯温没有垮台，反而取得小小的胜利。可是刘伯温仍有一种莫可名状的滋味，对仕途之坎坷，他开始有切身体会了。
怕惊动百姓，刘伯温悄悄离开了高安县。
江西行省设在洪州（今南昌），刘伯温在洪州一年多，仍旧是我行我素、秉公办事，不讲圆通，与同僚意见每每相左。刘伯温在职官掾史仟上，再不能有所作为了。
至元六年（1340年），刘伯温递上辞呈。江西行省大臣虽一再慰留，耿直的刘伯温仍以”朽钝“为由坚决辞归。这是刘伯温在元朝仕途上第一次辞官。
刘伯温在江西为官5年，眼看官场日渐腐朽，他却无能为力。他辞去了官，内心却不无遗憾，毕竟他凭着自己的芝麻小官，已经做了自己尽力的事。
至正七年春，刘伯温再次走向元朝的仕途，被省檄授为行省儒学副提举并行省考试官，命即日赴杭上任。
第二次为官，刘伯温依旧是刚直不阿，不避强御，一如既往。他了解到了一个监察御史的几件失职的事，明知不屈自己职责之内的事，仍不顾利害，大胆揭发。
元代除中央有御史台外，各地设有御史台的分设机构，叫行御史台。当时江南诸道行御吏台权力很大，分监江浙、江西、湖广三行省、掌监察弹劾三省行省以下大小官府一应管军、管民、管匠等官，检校行省诸司文卷。职官有罪，五品以上咨御史台奏闻，六品以下并听行台区处；为治有方者，亦听保举。行省有兴苹建议，须咨御史台呈中省奏闻，不得迳自陈奏。所以行台御史有权监察弹劾行省百官，而刘伯温这位从七品的儒学副提举竟敢反过来弹劾行台御史。因此不管掲发的是否是事实，这本身就触犯了御史们的尊严。他揭发的是一个人，触犯的却是众怒。耿宜的刘伯温坚不认错，便只有移文辞职。
这是至正九年秋天的事，刘伯温只当了一年多的儒学副提单，全家便从儒学提举司官署中迁出，迁到钱塘江畔白塔山T.
刘伯温面对黑暗的元末官场，再次洁身自爱，辞去污浊的元末官职。
古代为官者常常在座上悬挂：“明镜高悬”的匾额，意示自己公正廉明，事实上只有为官者本人以身作则，才能真正清明。然而在元末刘伯温生活的那个时代，有多少为官之人做到真正清廉，问心无愧？
“常在河边走，就是不湿鞋”，这就是清正廉洁正直有为的刘伯温，他处在到处是贪浊之气的元末，穷已之力而又难为，做官有什么意思？
刘伯温超凡脱俗，耿宜峻烈的性格于当时元末的官场所不容。入仕想展示自己的抱负来拯救元朝末路也许是走不通，毕竟以他一个人的能力也不能跟庞大的黑暗的元朝统治相搏斗，这也是刘伯温在元廷难以入仕施展政治抱负成功的根源所在，好的是他有自知之明，洁身自爱地隐去。
除了在元朝官场刘伯温耿直的性格难以立足，那他作为明
朝第一功臣在明初做官又如何呢？
刘伯温素以耿直峻烈的性格而出名，他在明朝开国之初，生怕新朝刚立，有所闪失，对不起朱元璋的一片托付之情，执法不畏权贵，狠杀形形色色的官场蠹虫的威风，坚斩李彬就是其中最重要的一例。
早朝，李善长率刘伯温、宋廉及文武百官三呼万岁。
一日，大明皇帝朱元璋准备北巡，下旨谕要丞相李善长和御史中丞刘伯温负责朝廷内务。
刘伯温心想，皇上北巡，相托朝中之事，本无异议。可今天的情形却令人费解。御史台虽与中书省各管其事，但自己并非御史人乎，论职级低于左相李善长几个品级，朱元璋却旨李善长主持政务、指自己督察百并要李善长多与自己商议。这似乎不大合于朝中等级规范。且督察百官，谓指什么？百官之首乃相国是也！难道朱元璋真对李善长不放心乎？
刘伯温想到自己兼做御史中丞，朱元璋一再交待，要像《诗经》上说的那般，“刚亦不吐，柔亦不茹”，以显人臣本色，按理是一种谆谆告诫。可也不能排除这位皇上在新朝刚立，从征战到治国之后，操起了提防百官乃至亲任宰相之疑心啊。
是为人臣，无论如何，自己需忠心耿耿，恪尽职守，廉洁奉公，严明办事，不徇私情，不避权贵，为国之安宁，政之清明尽一臂之力。
至于李善长，刘伯温觉得他有时心胸不够开阔，城府极深，且亦发现对自已有时也不无妒意，但是作为宰相，当之无？
愧有勇有谋，熟悉朝政，忠于皇上，功不可没。古人云，为政需“分清公私，不偏不倚，王道****”。自己应该釆取“釆玉者破石拔玉，选士者弃恶取善”的态度处之。既然朱元璋把重托交于两人，自己乃需加倍负责，凡事多与之报议，以不辜负帝王之重托。
对于刘伯温，李善长想，平心而论，他的军事谋略，天文地史，确实算得上佼佼者，而且在为朱元璋出谋定策，夺取天下过程中立下了汗马之功。
平时，他为人耿直，对自己也能相敬待事。但此人过于出众，又颇得人心，足为相之才，一直得朱元璋器重，看来对自己很不利，今后乃需倍加注意，万万不可轻易放手，免得其过于o得宠，使自己的相位受到威胁。
两位近臣，心思各异。
朱元璋出巡后，刘伯温协助李善长居守京师，处处专心，事事尽职，一切按朱元璋旨意办事，算是政事皆顺，一切如常。但好景不长，这一日刘伯温刚刚审理完一批触犯纲纪的案子，准备打道回府之时，御史中丞章溢前来议事，递上有五十多名朝官签名状告中书省都事李彬的一份状子。
主要罪状一曰胡作非为，强霸民女。纠集一些朝中自恃有功之人，**不羁，吃喝嫖赌，有损新朝纲法；二曰贪欲过度，穷奢极欲，收受奸商之贿达数百万之巨，并暗自收藏从张士诚手中夺来的各种宝物，把一张嵌宝石数百颗，刻满金银浮雕及神仙人物的巨大红木大床，以及金盆等物占为己有；三曰无故伤人，欺压良民。骑枣红大马，飞驰过市，踩伤路人，非
但不救，反强词夺理，诬人挡住去路。……
啪！
刘伯温右掌猛地一击桌案，两眼气得发红，腮角胀起：“简直无法无天！”
“王子犯法与庶民同罪。皇上再三叮嘱，下至文武功臣、宫廷宦侍，下至州、县官吏、士绅财主，凡有过错罪行一律拿问，中书省都事怎还不敢问罪？”
很快，刘伯温派章溢等人査清了李彬犯罪事实，而且比状子所述有过之而无不及。于是，御史台一致决定，依法严惩，杀一儆百，提醒新朝廷上下官吏警惕。并决定报与李相国得知后呈太子批准问斩。同时，刘伯温想李善长对自己会予以支持的。
可惜刘伯温想错了。御史台刚刚作完决定，送去呈报文书，李善长就寻上门来。
刘伯温便把几十名朝官的状子详细说了一遍，并把御史台秉公审理取证之结果及依法处置意见全盘托出，请李善长给予明示。
“按说嘛，这李彬犯罪，应给予严惩。”李善长听了刘伯温一席陈述之后慢条斯理地说。
谁知李善长把话题一转，道：“可中丞想过没有，这李彬乃是当朝功臣。为了今朝，出生入死，功之不小。今纵然犯法获罪，亦应尽可能给予照顾才是。否则，会伤这些有功之臣之心啊！”
原来是说情来了。这一点刘伯温始料未及。怎么办？看来
这李彬与相国还有一些瓜葛。但是，总不能为此而任意践踏国之法度啊。同时，正因为有瓜葛，才不能损于相国之形象。而且刘伯温已经感到朱元璋对李善长有了一点这样那样的提防或疑心，若在这一问题上相国再不明智，恐怕要吃亏的。
“相国，《吕氏春秋》记载，腹黄享不徇私情。为了维护国家法纪，毅然谢却平公的照顾，依法杀死自己的儿子。这种公而忘私的襟怀，我当效法之啊！”刘伯温语已够重了。李善长毕竟是相国。
他一看刘伯温没有同意自己的说情，虽然心里十分不快，但也不会当面有所表示，只能用皇上来给自己下台阶了。
他知道刘伯温非一般官臣，对任何事都会想得很周全，平时不会走极端的。也许看到自己态度坚决会留自己心腹李彬一条生路的。于是，便口气有点生硬地说：“既然御史中丞决意要杀李彬，我也难以作主，还是请皇上御定吧。’‘
皇上不在，刘伯温知这是李善长的一条退路。不几日，奏折送到朱元璋手中，阅过之后，他深为刘伯温刚直不阿，执法如山感到满意，当即批谕：“当杀！”
李彬人头落地，从此李善长却对刘伯温进一步有了成见。刘伯温不畏权势，疾恶如仇，铁面无私，得到朝野上下一致赞誉，但却因此得罪了丞相李善长。
一个国家没有法律，这就国将不国了，而有了法律则没有刚直的人去执法，也就跟没有法律一样，则权成法，利成法，国家要想长久生存，也是不可能的。所以国家有了法律更要有刚直性格的人去执法，国家才能长期的生存。？
古代在朝为官，最难缠的是同僚关系，由于影响到切身利益和生命安全，最紧张最微妙的关系往往不是皇帝同大臣之间的关系，而是大臣与大臣之间的关系。同朝为官，矛盾必生，与同僚相处，确实是一个棘手的难题。而性格耿宜的刘伯温，面对国家之安宁，对君王之忠诚，自然不会转弯抹角，迂回曲折，直言不讳，才是他真正的个性。也因为此，他得罪了李善长的同党，最终相互向朱元璋进谗言说刘伯温功高震主。
迫于形式压力，刘伯温不得不自己主动辞职以告老返乡。若论起他在元朝明朝入官来看，他耿直不懂圆滑的性格决定了他的失败。
中国人的品性究竟如何？很难下结论，孔子提倡“温良恭俭让”，要人们忠心地服侍主子，而几千的封建专制又压制了人们的人性，故千百年来人们要么无才，要么就是奴才。
奴才的一个最大的特点就是贱，而做奴才的人是不会做一个堂堂正正的人。满朝文武中，除了个别的忠心正直的大臣外，皆是下贱的奴才，而刘伯温就是出淤泥而不染的个别忠心正直的大臣，在元官场为官刚直不阿，在明官场也如此，虽然他的性格决定了他在封建官场必定的失败，但其伟大的人格魅力备受后人推崇。
2.耿介刚直的女英杰一一何香凝
何香凝虽为女性，但她的性格耿介刚直，容不得半点邪恶及奸猾狡诈。就是混乱的国民党阵营中，她也不管对谁决不客气，即便是蒋杰石校长，她也决不例外地直言其不是之处。她把这种性格融入了那一个时代，也铸就了那一段历史。
在中国近现代史上，廖仲恺其人对国共第一次合作做出了很大的贡献，其妻何香凝也是中国现在史上一位耀眼的女性。
在当时国民党的阵营中，何香凝是与宋庆龄齐名的伟大女性，为中国的革命事业和妇女解放奋斗了一生。
“一树梅花伴水仙，北风强烈态依然。冰霜雪压心扰壮，战胜寒冬骨更坚。”道出何香凝的心曲，也是何香凝耿直性格的写照。何香凝以梅花自喻，表现了一个伟大女性坚强不屈、正直高节的品性。
何香凝虽然身在国民党阵营当中，但有着不可侵犯的凛然正气。她的性格特点就在正直上。也正是这种正直的性格把她推到与蒋杰石格格不入的两条路上。她的这种正直与爱国紧密而不可分。对背叛孙中山遗志的蒋杰石始终严若冰霜，敢于斗
争。1926年，蒋杰石制造反共的“中山舰事件”时，何香凝就曾当面斥蒋：“孙先生和仲恺的尸骨未寒，北伐也正在开始，大敌当前，你们便在革命队伍里闹分裂，何以对孙先生？何以对仲恺？”
试问在国民党阵营中有几个敢与蒋杰石这样说话的，岂不是拿着脑袋送上门？而何香凝敢说也敢骂，她无所畏惧，这就是她的耿直性格，她的这种性格就连蒋杰石也惧怕三分。
1927年11月，梅开几度的蒋杰石和宋美龄准备在上海结婚。蒋杰石考虑到何香凝在国民党阵营中资格老，有名望，想请她作证婚人，何香凝借此力劝蒋杰石停止屠杀革命人士，放弃反共政策。蒋杰石托辞辩解，何香凝见话不投机，一怒之下拂袖而去，拒绝为蒋杰石证婚，把蒋杰石弄得好不难堪。对国民党阵营的人来说这恐怕巴结还来不及呢？何况蒋杰石主动邀请，而何香凝却不以为然，不买蒋杰石的老账，作为一个女性，这是何等的珍贵。何香凝的耿直，由此可见一斑了。
何香凝耿介刚直，刚直得像一把利刃无所畏惧，她的这种勇气锐不可当，严词质问蒋杰石，拒绝为蒋证婚也就罢了，她还敢于公开羞辱蒋杰石，在国民党的阵营里，这更是前无先例，后无仿者。
“九o一八事变”后，蒋拒绝抗日，仍旧坚持“攘外必先安内”的反动策略，对侵略者不惜忍辱退让，对太平党却势在必剿。何香凝对蒋杰石的所为愤怒至极，她把自己的一条裙子寄给蒋杰石，并附上了一首诗：
枉自称男儿，甘受倭奴气，不战送山河，万世同羞耻。
吾侪妇女们，愿往沙场死，将我巾帼裳，换你征衣去。
嗟呼！何香凝耿直的毫无遮拦，一吐胸中三十年之怒气，恐怕蒋杰石见了这条女人裙子和这首诗并没有当年司马懿收到诸葛亮给他那套女人衣服时的心态那么坦然。她的这一做法弄得蒋哭不得怒不得。这就是何香凝的耿直，诸葛亮是个完全符合儒家规范的圣人，他对刘备忠心耿耿，而何香凝所忠于的是-个中国天地间的道义，这样她势必要站在正义的一面，这无疑是一种正直的性格。
何香凝耿直正气洋溢，见不得邪恶，容不得奸狡，这使她锋芒外露，她对蒋杰石如此，对国民党阵营中高层人物的太太、小姐们也毫不留情。
陈炯明因反对孙中山先生北上，因而讨伐孙中山，囚禁了廖仲恺先生，在营救廖仲恺先生的紧要关头，汪精卫的老婆陈璧君以小人之心度君子之腹，胡说何香凝盼望孙中山先生的北伐计划失败，廖仲恺就可以自由了。何香凝气得当场打了陈璧君一个耳光，怒斥道：“我再怎么自私，决不至于要牺牲中山先生来搭救仲恺。”
在抗日战争的危急时刻，何香凝不仅将自己多年积存的书画“悉数变价出售，并以售得之款为反日救伤工作费用”。还
动员国民党高级官员的太太小姐们为抗战捐款。在一次募捐活动中，第一个认捐的是宋子文的太太，她在认捐簿上刚写完，何香凝看她纯属敷衍了事，捐的款数少得可怜，就上去指着她大吼：“抗日救亡，有钱出钱，你带了个什么头？你最有钱，却捐了这个数目，还会有什么人敢超过你呢？”当场窘得宋子文太太下不来台。这就是何香凝，不管对方是谁，没有情面，只有正义真理。
何香凝性格耿直，这种耿直虽然和国民党反动派格格不入，却使她能够毫无顾忌地挥洒个性、率性而行、勇敢无畏，使她有血有肉、有情有义。何香凝是绘画高手，她一生爱画松、竹、梅。松之高洁，梅之傲然，竹之亮节，无不跃然纸上。这实则是她性格和品性的流露。她也爱描绘雄狮猛虎，其寓意为“睡狮猛醒，虎威重振”，既是解放祖国和人民的渴望，也是她自己战斗精神和威武气概的真实写照。
何香凝的耿直和母爱融为一体，她对子女的教育又和国家、民族的责任联系在一起。她为女儿起名梦醒，意味中华民族从千年沉睡中觉醒，她为儿子起名承志，意味继承革命之志。她的子女都是中国太平党党员，参加了反对国民党反动派的秘密斗争。她的儿子廖承志因为从事革命活动多次被国民党反动派逮捕。她凭着国民党元老的威望想方设法加以营救。虽然国民党当局一再要她对子女“严加管教”，“不许参加政治活动”，但何香凝仍旧我行我素，也支持儿女们的行动。这无一不是耿介正直、勇敢无畏性格的外在流露。
在何香凝的性格中，我们可以看出她有一股以天下为己任
的大丈夫气概，当时多难的中国就需要这样的女性，以女装换征衣，与男儿一道共赴国难。这难道不是何香凝杰出的原因吗？问问天下，又有几位女性能如香凝那样正直秉言。
第4章敢为型性格的成与败
敢为型性格是致做敢为’不畏艰难‘在逆境之中绝不妥协。有勇气和决心去争取成功’也敢于去冒险寻求成功。
敢为型性格的人好奇心也比较强‘大部分人専易冲动’最大的缺点是粗心大意‘不拘小节而使自己鲁莽’有时会陷入绝境。
7敢为型性格成就第一CEO
杰克o韦尔奇的成功与他的敢为型性格是分不开的。他敢想敢做，对通用进行了重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉：对产品质量，他也坚持六个标准差质量行动。
杰克o韦尔奇，他的成功就成功在他的敢为型性格上，他的伟大也伟大在他的敢为型性格上。
杰克o韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，担任通用电气公司董事长兼首席执行官长达17年的韦尔奇，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是”美国最受推崇的公司“。韦尔奇通过把通用建设得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，”全球第一CEO“的称号，韦尔奇当之
韦尔奇为什么能有如此成就呢？他是什么性格的人呢？
他敢想敢做，大胆改革，对通用进行重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量，他也坚持六个标准差（65）质量行动。他的不断进取敢想敢做的个性使他成为通用的最大恩人。
美国通用电气公司（GE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。
韦尔奇驾驭着托马斯o爱迪生创建的公司，于1998年获得了100.4亿美元的销售收入（全美第五名）和9.3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11%；利润增长13%；每股收益增长14%。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026%的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
韦尔奇在十几年的任期内，他敢想敢做，突出的表现了其性格特点，敢于创新，有勇气有韧性，凭借自己的特点，开拓进取，使通用电气公司的业绩取得了迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同
时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。
精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项”业务开拓策略“--从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位--否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。这一经营思想，是开历史之先河。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人--通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务
处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克o韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25%的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人左右。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检査每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。
“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。更是他敢为型性格的体现，不用说，改革之初他需要面对多少压力。
克服管理层的官僚主义也是韦尔奇大力改革的目标之一。
经过裁员以后*公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告--尽管没有任何人使用它.现在公司财务主任丹尼斯o戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”--如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间？
来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年1993年，公司的职工人数从29.5万人削减为22.5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁o玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
杰克o韦尔奇釆取的经营策略和创意数目之多，在美国的首席执行官（CEO）当中是无人可以与之匹敌的。当然，这与他的性格是相关联的，他善于进取，也善于付于实施，敢想敢为，决不屈于任何压力，更不拘泥于满足于现状。作为执掌通用电气公司的董事长和CEO，他于任期之初，就潜心推动公司进行大规模的策略性变革时代.1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。
事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动。其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慈。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。他喜欢这样说，变革是没有自己的选民团的--没有狂热的追随者会死心塌地地支持它。对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服。他们习惯了安于现状。
观纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改.变自身状况。经营背景的变化一一尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起--势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具革命性的。为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。
在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。
通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃汽轮机，或正电子发射断层X射线摄影(PET)系列影像诊断仪--那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。
宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌**的市场上拥有持久的优势；使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部门大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以便在整个组织的整个机构各级人员中培
养它必须赢得的人才资本。
在国外，“大”使通用电气公司得以同业绩最佳的大公司和大国建立起合作关系，在印度、墨西哥以及新兴的南亚地区工业强国进行长期的投资--同时还投资数10亿美元用于研制和开发未来市场需求的产品。
但是，在今天竞争极为激烈的国际市场上，宏大的规模不再像以往那样是一张王牌了--当今的市场并不以公司的徽记和销售额的数字为评判标准，而是需求、价值和实绩。
由于认识到这一点，通用电气公司领导日益发现，为了在不断变动的市场上竞争，他们必须采纳小公司的许多价值观。早在80年代末，韦尔奇就指出，“我们必须找方法把这家大公司的资源、人力、技术等整合起来，并配合小公司的机敏、弹性及冲劲。”小公司有许多明显的竞争优势，“第一，公司内部的沟通比较通畅；第二，公司的行动比较敏捷；第三，公司领导人的企业家精神更能对员工产生影响，因为他的形象会更清楚地出现在员工面前；第四，小公司比较珍惜时间：他们花在写备忘录及报告的时间要少得多，而且他们的精力，多半会花在对外的竞争，而非内部的斗争。”
可以说，当美国的许多大企业领导者陶醉于大公司的某些有利特征时，通用电气公司的领导者却发现：大公司常常只是在规模和市场领域的开拓方面先声夺人，而那些小公司却在创造令人兴奋的实绩。
的确，值得注意的是，《幸福》杂志80年代在评选500家优秀公司时，已经注意到小企业；而在这之前，小企业并没有
引起报刊杂志那么高度的重视，《福布斯》杂志按照1979年创办的《公司》杂志的观点，评选500家发展最迅速的小公司，其中还有300家列入到最有希望获得高利润的中、小企业的名单。这在70年代时的《福布斯》杂志简直是不可想像的事件。
80年代有不少人一直注意研究小企业，以便证明小型不仅是美的，而且是具有生命力的。他们所鼓吹的小企业的企业家精神，使像通用电气公司这样的大企业受到鼓励，日益从另外一个角度来观察小企业如何经营，以及它们为什么能在股票市场外吸引几十亿资金投入初产期的风险事业。
通用电气公司究竟最喜欢小公司的哪些方面呢？在一封致股东的信中，韦尔奇和弗莱斯科写道：
“大多数小公司井井有序、简单而不拘形式，他们挞伐官僚主义，靠热情成功。小公司靠有建设性意见发展--而不拘泥这些主意来自何方。他们需要每一个人的努力，需要每一个人参与，并且根据每一个人对公司取得成功所做的贡献决定褒贬。小公司怀有伟大理想--而对增长额之类的数字并不感兴趣。我们喜爱小公司的交流方式：用简洁、直率、热情的论证，而不是用晦涩难懂的备忘录、不必‘使其纳入运转’或‘一切由下至上’，更糟的是，小心服从那些通常来自于大公司的大人物的小主意。
小公司的每一个人都了解公司的顾客一们喜欢什么？不喜欢什么，需要什么--因为顾客满意与否决定着这家小公司明天将会发展成为一家大公司--或者彻底不复存在。
结果，事情变得非常简单：小公司每天都要面对市场现？
实。如果需要釆取行动，则以最快的速度行动。他们的生存完全取决于此。
我们再三地回过头来讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫性、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一种预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要素，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。‘’
因此，通用电气公司锲而不舍地力求做到，在这个庞大的公司肌体内注入小公司的灵魂和小公司的速度。在实践中，它积极地不断探索旨在吸取小公司的优一自由坦诚的信息沟通、创新精神、集体情感、反应灵敏的某些做法，以便提高公司的生产力，增强市场上的竞争能力。
对韦尔奇来说，领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的”领导“定义。领导是一个进化的概念。至于定义理想的领导者，韦尔奇承认他未必掌握着最好的答案。以韦尔奇的观点，不同的人，特别是通用人在定义理想的领导者时都会有自己的见解。
旧日的美国企业运营非常接近于军方的发号施令体系，这并不足为怪，因为许多企业领导者本人就来自军方，因此在仿效军方管理模式上得心应手。
“司令官”下命令，“士官”和“士兵”执行。指令源自上层，“下士”只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。通用自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制成为50年代直到70年代美国工商界的典范。
沉浸于自己制造的文化之中的管理者自然不会给予基层经
理展示领导潜能的机会。
直到80年代早期，对这种传统企业文化的竞争仍未出现。毕竟，美国企业充当着（看来好像永远充当着）全球最强大的经济体的发动机。竞争环境在不断改变，然而，大多数美国工商业领导人仍自满于他们的利润，甚至傲慢到不能觉察到潮流的变化，仍认为他们管理的企业运转良好，没有必要进行任何的调整。
这儿有一个显著的例外。
对通用电气的杰克o韦尔奇来说，如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。如果这些公司真想渡过这场风暴，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
什么是最好的管理方式？管理者应该紧紧控制还是无为而治？换句话说，管理者应该尽可能多地去管理，抑或是尽可能少的管理？
对此韦尔奇持辩证的观点。管理越少，公司越好。
他对强调管理的念头深恶痛绝。他认为，大多数管理者都是在过度管理，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散慢，而这恰恰是大公司要着力避免的。
当韦尔奇一成为通用电气的首席执行官，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。惟一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们
也只能更少地管理。
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。如果这样，他确信，他们对如何处理企业事务将得出大致一样的结论，这就是企业缘何简单的原因。
以韦尔奇的观点，问题出在人们没有得到同样的信息：他们只得到信息这一整块蛋糕的其中一块。因为他们各取其所需的，从而他们不可能得岀一个理性的企业决策。
然而，对杰克o韦尔奇来说，仅仅更少管理和避免官僚主义是不够的。以他的观点，理想的领导者应该能够调动和激励他的群体。
1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。
“群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事：（1）动脑筋，想办法；（2）取消各自岗位多余的环节和程序；（3）共同解决出现的问题。
群策群力管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计，参与了这种管理方式的职工，占职工总数的1/8。
群策群力把本是毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工
人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。
群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40~50个人到会议中心或某一旅馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。
会场很快就变成了“打靶场”，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的表现形式项小申请需10个人的签字；毫无意
义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。
发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台。飞机发动机制造厂的后勤部主任阿门得回忆当年的感受时说：“在答复小组讨论问题时，不到半小时，我已大汗淋漓。他们一共提出了108个问题，答复每个问题只有一分钟时间。”不过，阿门得肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了20万美元。
家用电器制造厂的讨论会同样富有戏剧性。在一次讨论会上，有一小组讨论的是解决车间环境问题。这个车间制造洗衣设备，一到夏天车间就热气腾腾，闷热难耐。为了说服领导，讨论小组将其上司带到气温高达华氏90度的停车场晒太阳，而他们自己却在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果，此条建议被优先通过。
经过企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加
品种6%，库存成本降低20%。韦尔奇认为，确立这种新文化，并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。
65质量行动毫无疑问是韦尔奇曾经发动的企业创造性行动中最为重要的一项。从1996年开始，这一行动就对公司产生了巨大的影响，这种影响一直延续至今。
1999年4月，杰克o韦尔奇指出，在计划实施的头两年，通用电气已经投资5亿美元用于培训人力资源。公司还选拔了最优秀的人才，上千名员工专职投入66计划的工作中去。
几乎通用电气的每一位专业工人都成为绿腰带--接受了3周的培训并完成了一个66项目。另外5000位专职黑腰带和黑腰带师正进行和监管着通用电气的66项目。其中相当数量的黑腰带师和黑腰带们已经被提升到通用电气的重要领导岗位。
在财务方面，66带来的回报超乎预期。1998年通过66计划所节省的费用合计超过7.5亿美元，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。
1998年标着通用电气第一种按照66计划设计的产品的问世。这些产品是由客户们设计的，兼收并蓄了客户提出的确保产品达到高质量水准的所有关键性品质。
坐落于俄亥俄州的飞机发动机事业部是通用电气各事业部
中尤为积极地信奉66的机构。1997年和1998年，它投资于该计划的经费达0.83亿美元，1997年净回报为0.36亿美元，1998年激增至2.75亿美元。
GEAE（通用电气飞机引擎事业部）的官员指出，通用电气的发动机在计划实施之前其实已经达到66标准。但是为了达到这一水准，GEAE的员工花费了大量的时间反复地进行返修和检验。66行动消除了这些浪费，使产品做到了一次达标。
通用的这一切成就难道与韦尔奇的敢为型性格无关？若他柔言寡断，他的改革肯定会中道崩溃，只有他敢想敢做、开创进取，用非凡的意志和毅力才能造就今日之通用。
2.皮尔o卡丹：敢想敢
做成就世界品牌
敢为型性格是一种带有挑战色彩的性格。具有这种性格的人勇敢无畏，不拘泥于当前现状，有着超乎常人的意志力和毅力。他们顽强进取，不达目的誓不罢休。皮尔o卡丹的成功，就在于他敢于进取，努力开拓的思想和敢想敢做的性格。
谁也知道，皮尔o卡丹是世界名牌，其品牌之响亮不亚于任何一个闻名于世的其他品牌。
“皮尔o卡丹”是品牌，是名牌，是身份，是服装，由此构成了一个庞大的“帝国”。这个“帝国”包括服装、餐饮、家具等企业集团，它的触角早已伸向世界各地。这个庞大的“帝国”的主人是年逾古稀的皮尔o卡丹。这个“帝国”机构齐全，它拥有自己的银行、码头、工厂，涉及人类社会生活的方方面面，实行了产、供、销一条龙的经营策略。目前，全世界有90多个国家生产皮尔o卡丹产品，至少在185个国家设有5000多家商店，这个“帝国”在全世界大约有18万职员。
皮尔o卡丹不但是服装业的巨子，而且还是餐饮业巨子。
他曾经自信地宣称：“我将把法兰西的两大文明--服装与饮食，都操纵在自己手中。”皮尔o卡丹没有吹牛，他名下的马克西姆餐厅和皮尔o卡丹时装一样遍及世界各地，一样名扬天下。这个“帝国”拥有几百亿法郎的资产，皮尔o卡丹本人则是欧洲第九富豪。皮尔o卡丹为世界上许多国家的政界要员商贾巨富设计制作服装，如英国前首相撒切尔夫人、美国已故总统肯尼迪的遗孀杰奎琳等等。
皮尔o卡丹无疑是当今世界上最岀色的经营大师之一。人们称他是一位经营天才、设计天才。他的经营理念已形成了一种独特的理论体系。和所有商界的成功者一样，皮尔o卡丹的成就是多种因素促成的。企业家的素质、机遇的把握、经营者的天赋等等都是促成皮尔o卡丹成功的因素。同时，我们也可以从所有的成功者身上发现一个共同的性格特征，这就是永不满足、不断开拓进取，甚至冒风险，不断挑战自我、挑战人生，这也正是他性格的最好写照。
诚然，皮尔o卡丹的成功有许多经验值得人们研究，但他不安于现状，不断开拓进取的性格，却是值得我们认真探讨的问题，也是他成功因素之一。
勇敢无畏、开拓进取的皮尔o卡丹，在他的事业上始终保持着如日中天的势头。不断进取、不断开拓创新，使皮尔o卡丹获得了极大的成功，要了解他必须先了解他的这种个性。他的这种个性转化成他经营实践中的创造性。众所周知，皮尔o卡丹的一切成就，都是从服装开始的。
皮尔o卡丹出生在意大利，小学都没毕业，就随父母来到
法国。18岁时，皮尔o卡丹独自来到巴黎闯天下，当时他身无分文。他最先在一家服装店当学徒。从此，皮尔o卡丹便与服装结下了不解之缘，也由此改变了他一生的命运。皮尔o卡丹虚心好学，尤其他在服装设计上具有特殊的天赋，可以说是一个天生的服装天才。他很快便掌握了服装的设计技巧，在具有“世界时装之都”之称的巴黎服装界有了一点儿名气，一些达官贵人、太太小姐都知道了这个名不见经传的年轻人，都愿意请他设计加工服装，他也敢想敢做，在设计上大胆创新，赢得了很大一片口评。
皮尔o卡丹还很有自知之明，他知道自己文化水平不高，他一方面努力工作，另一方面利用一切时间学习。他有幸接触到了一些著名作家、艺术家，使他大开眼界。更大的收获是使他对服装有了新的认识和理解。他站在新的高度上为别人设计服装，使自己设计的服装更加“高尚、大方、优雅
50年代以前，皮尔o卡丹先后在巴黎两家较有名气的服装店工作，把自己原来学到的知识充分地应用到实践中。他的悟性以及在服装上的天赋，在这两家服装店得到了充分的体现。穿着讲究、挑剔的巴黎人逐步接受了皮尔o卡丹，他的名气也一天天大起来。尤其是在著名的服装店工作，接触的人和物、接触的思想与普通的服装店自然不同，使皮尔o卡丹获益匪浅。
但这一时期的皮尔o卡丹仍然是受雇于别人。在他的设计技术和思想日趋成熟的时候，他决定自己闯天下，自己干一番事业。1950年，28岁的皮尔o卡丹创建了自己的服装公司，当皮尔o卡丹只身一人闯**巴黎服装界时，面临的困难也是相当
大的。首先是来自竞争的压力：当时的巴黎服装店、服装公司比较多，可是真正称得上高级时装的公司只有三十几家，皮尔o卡丹的小公司不仅名不见经传，而且也没有雄厚的资金实力。任何一种事业的成功都离不开创新性和创造性，创新性、创造性不断为事业的发展注入活力。尤其服装行业更是一个充满挑战性的行业，日新月异，几乎每时每刻都在发生变化，如果没有创新性和创造性，不仅难以生存发展，而且很快将被淘汰。皮尔o卡丹在创业初期的经历更能说明这一点。他的创造性和他那天才的商业天赋，逐步使他站稳了脚跟。
皮尔o卡丹在做服装生意上是一个非常有头脑的人，他没有墨守成规、按规矩办事，他敢想敢做敢为，在不断谋求新的道路，新的经营理念，始终在开拓创新迎接挑战。从1953年开始，皮尔o卡丹便大胆地向女性服装领域进军，皮尔o卡丹专门为女性设计生产了一系列风格高雅、质料价格适中的女式成衣，受到占人口绝大多数的社会中下层女性的欢迎。他的这种营销策略再一次为他赢得了更大的市场和声誉，一时间他的产品供不应求。皮尔o卡丹将高级时装平民化在法国社会引起了各种非议。多少年来，服装是身份的标志，是地位和等级的象征，尤其是那些贵夫人、小姐、太太们，只希望时装成为她们的专利，不希望成为更多的社会中下层女性的日用品。此外，那些一直甘愿为所谓上层社会女士服务的服装设计师也对皮尔o卡丹的做法非常反感。认为他是离经叛道，甚至认为他的举动伤风败俗。巴黎服装业的保护组织因为这件事，把皮尔o卡丹开除了这个组织。当然，这种”惩罚“多少给皮尔o卡
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丹带来了一定的损失，但这仅仅是他前进道路上的一个小小的挫折，可是对皮尔o卡丹来说他是决不会屈服的。他的进取与开拓性格不但没有改变损伤，反而使他进一步思考，准备进军更加新颖的领域。很多的成功者都具备这种性格，只不过在皮尔o卡丹身上表现得更加明显而已。
皮尔o卡丹不仅没有”痛改前非“，而且在”离经叛道“上越走越远。他在女式服装领域制造的这场风波尚未平息的时候，他把目光转向男式服装领域。应该说，这一举措比他在女装的举措更大胆，更具有开创性。因为传统法国人始终认为，服装是女人的领地，传统的观念一直认为，服装是女人体现价值、体现美丽和魅力、取悦于男人的”外包装男人也有自己的服装，但与女装不可同日而语，更不能和女装相提并论。在服装世界里，没有“半边天”的概念。这虽然不是戒条，但也很少有人愿意涉足男装领域。所以，涉足男装领域要冒“天下之大不題”的风险，同时，也从一个侧面说明，这也是一个前景广阔的领域。皮尔o卡丹生性不怕冒险，敢于开拓进取，把一切陈规陋习抛在脑后，原本设计女性时装的皮尔o卡丹大胆的推出了与女装一同争奇斗艳，同样五彩缤纷的男式服装系列。
皮尔o卡丹又一次在法国时装界制造了前所未有的轰动效应。在那些往昔曾经是女性时装一统天下的服装橱窗里，男式服装也取得了一席之地，而且影响越来越大。男式服装的风潮迅速在法国乃至欧洲蔓延开来。皮尔o卡丹不满足现状，不断思考，寻找新的商机，也在不断地挑战现实和传统，挑战自？
我。由此可见，皮尔o卡丹的发家史、奋斗史实际上也是他的不断开拓、不断进取、不断创新的历史。
继女装、男装走向大众化之后，皮尔o卡丹又把广大儿童选择为服务对象，生产了儿童服装。在不断创新过程中，皮尔o卡丹逐渐形成了自己的时装风格，即色彩明快，线条简洁，具有强烈的雕塑感。1961年，皮尔o卡丹首次推出了“流行装”，又一次轰动时装界。皮尔o卡丹不断开拓，从未停滞不前，他的事业规模在他的开拓下不断扩大。皮尔o卡丹的商业帝国名副其实地建立起来了。
皮尔o卡丹的事业如日中天，其成功的最大因素决定于他那敢为型的性格。但他又始终面临双重挑战：服装设计和生产的创新性，市场领域的不断开拓。如果没有市场，他的事业发展就无从谈起。他是服装设计大师，也是经营大师，如同他一样，他对市场的开拓，常常出人意料。他的经营策略，和他的服装一样具有开拓和进取的意义。他把经营目光对准了各国市场，这也正体现了他那开拓进取的个性。可以说，皮尔o卡丹所占领的市场具有世界意义，更说明了开拓进取，敢为的个性。
对于中国市场，皮尔o卡丹也是最早敢于桨指的外国企业家之一。
1978年，皮尔o卡丹就已经计划进军中国这个广阔的市场。但当时的中国刚刚结束**，百废待兴，尚未进行改革开放。皮尔o卡丹决定到冰封刚解的中国来开拓市场，其拓荒者的勇气和胆识确实非凡。当时，好多人对他好言相劝，说中
祝堀駛吸
国没有时装，是文化沙漠。的确，当时中国人服装不仅单调，而且基本没有什么样式可言，更谈不上服装艺术。可谓只有服装，而没有时装。但皮尔o卡丹坚信中国是个大市场。认为这个市场前景光明。1979年春天，皮尔o卡丹以大师的气魄和胆略，在北京、上海举办了时装展示会。他不仅带来众多令中国人眼花缭乱的各色服装，而且还带来了一支服装模特队。这支由8名法国女郎和4名日本男女模特组成的模特队，在中华人民共和国的历史上留下了深刻的记忆。
皮尔o卡丹此次中国之行没有取得太大的商业成效，但作为第一个在刚刚冰封解冻的中国举办时装展示会、举行时装模特演出的世界级的时装设计大师，他的胆识和气魄无疑为他贏得了广泛的敬佩，他所产生的影响却是无法估量的。这就是皮尔o卡丹，惟有皮尔o卡丹才有这样敢想敢做的性格。因为这需要有绝大的勇气和开创精神。
皮尔o卡丹的性格决定他不断开拓，不断进取向新的领域发出挑战。这更是别人不理解他的地方。在皮尔o卡丹的事业蒸蒸日上的时候，他毅然斥资150万法郎，买下了位于巴黎闹市区有着悠久历史的马克西姆餐厅。他的这一举动在世界范围内引起了巨大的轰动。人们佩服皮尔o卡丹的胆量和勇气，更替他捏了一把汗，认为他在功成名就时，没有必要去冒险收拾马克西姆这个残局。人们的这番好意是可以理解的，却忘记了人类命运必须遵循一个原则，即命运之神并不关照世界上的任何一个人，幸运的天平只会倾向于不断进取的人，成就的取得与维护同样需要奋斗。
看看皮尔o卡丹的奋斗历程，我们不难发现，他不靠命运，靠进取；不靠偶然，靠争取。也正是在这种前提下，皮尔o卡丹走向成功，走向辉煌。锐意进取，敢为的个性，促使皮尔？卡丹进入了新的商业领域，去开创新的辉煌。但值得注意的是，皮尔o卡丹每一次大胆的行动都是建立在他的智慧、精明、魄力、悟略基础之上的，他有个性，有进取心，但他从不做无谓的冒险，每一次重大的选择，他都经过深思熟虑，从不冒险。
皮尔o卡丹是经营大师，深谙经营之道，他所以买下马克西姆餐厅，是因为他看到了该餐厅的弊端与不足。法兰西民族向来以讲究吃穿而闻名。因此马克西姆餐厅则以自己的豪华与贵族气派赢得了声誉。但是，随着时间的推移，人们生活节奏加快，人们没有更多的时间，花费更大的精力，坐在高档的餐厅里悠闲自在地品尝一顿颇有“贵族情调”的法国大餐。况且，这家餐厅价格昂贵，根本不是饮食最大消费对象--平民百姓光顾的地方。所以“门前冷落车马稀”，昔日的尊贵在今天彻底失去了意义。
皮尔o卡丹在时装设计、生产、经营获得经验和启迪，釆取了与经营服装几乎如出一辙的策略：卸去捆在餐厅身上的贵族枷锁，变阳春白雪为下里巴人。他和经营服装一样，让餐厅“放下架子”，成为平民百姓都有能力光顾的场所。已经归属皮尔o卡丹名下的马克西姆餐厅没有改名换姓，但其服务、饭菜口味、价格体系等等，却发生了脱胎换骨式的变化。餐厅的局面大为改观，冷冷清清的店面变得红火热闹起来。皮尔o卡丹
很懂得消费者的心理，因此他在接管马克西姆餐厅后毫不犹豫地转向大众化，又在服务质量上严格要求。通过服务，赢得消费者。比如，在所有的马克西姆餐厅里，都摆放着一些类似打火机、香烟盒、小饰物等，上面印有马克西姆的标志，分别赠送给不同身份和爱好的消费者，这种做法不仅体现了一种温馨，而且还使消费者不知不觉为餐厅作了广告宣传。皮尔o卡丹在激烈的商业竞争中争得了不容别人小视的地位，逐渐成为他的商业“帝国”一大支柱。
皮尔o卡丹有敢想敢做的性格，也有接受新生事物的思想。在接收马克西姆的餐厅时，他已年届6旬，但他思想不守旧，这也正是他事业一直保持蒸蒸日上的重要原因。他从美国快餐连销经营中得到启发，陆续把他的马克西姆餐厅推向世界各地。这次皮尔o卡丹仍然没有忘记中国这个大市场。1983年，皮尔o卡丹把他的马克西姆餐厅开设到了中国，远比美国的“麦当劳”、‘’肯德基“进入中国的时间早得多。
和许多成功者一样，皮尔o卡丹经历过少年时代的苦难，这对他性格的形成产生了决定性的作用，其性格也决定了他一生的成败。他自幼饱受贫困生活的磨难，留给他印象最深的是，每一块面包都得来不易。生活的艰难与不幸在皮尔o卡丹幼小的心灵里播下了自强不息、坚强不屈、不断进取、努力上进的种子，同时形成了他那特有的敢为性格。他一直努力工作，从不讲究享受和奢侈，生活简朴的程度是别人难以想像的。如今皮尔o卡丹年事已高，但仍然勤奋工作。许多人对这位亿万富翁不理解，拥有十几亿美元的资产，偌大年纪，还一？
直拼命工作，为的是什么呢？每逢这时，皮尔o卡丹只是淡淡地一笑，依旧全身心地投入到他的事业和工作中。皮尔o卡丹永远不会满足现状，如果满足的话，那他就不是皮尔o卡丹了。
敢想敢做的皮尔o卡丹准确把握着自己的命运，敢为型的性格促使他创建了自己的庞大的商业帝国，也决定着他一生的
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3.独闯天下的松下幸之助
性格决定成败--第4章敢为型性格的成与败
勇气是人类成大事的标志，是真正性格的产物，敢为型性格的人就具有这种特征。
敢为型性格的人常常不甘居人下，善于独立成大事创业，若是商人多是大胆投资经营，敢想敢做，不顾风险以获取最大的利润空间，往往是站在时代的前列。
松下幸之助就是敢为型性格，他在工作时，敢于辞职独干，而且从来就不怕艰险，创业时也勇于拼搏，顽强进取，敢想敢做终于成就了松下的辉煌。
明治二十七年十一月二十六日，松下幸之助出生了，排行老八。
松下家里是地方上很有声望的家族，由于在一次生意中不幸惨败，倾家**产，松下家开始走向没落。松下幸之助4岁时，松下家的没落已成定局。
在童年，松下幸之助进入了和歌山市的雄小学学习。正当在学童的幸福生活中将要读完四年的全部课程时，父亲来信了，要他到大阪的一个做火盆买卖的店铺里去做小伙计。也正
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