泰利在科技领域的超水平能力对他所工作的投资银行来说是很重要的。他是一个信息科技的专家，他为银行创造了一个先进的综合系统，用以分析那些比银行竞争者和领导者以前遇到过的复杂的多的经济信息。这个体系可以让银行的投资专家转变和对比金融机构的策略，评估商业和合并结构，用于银行自己的投资和控制银行的其它的活动。
不幸的是，在银行里只有少数人使用这个先进的工具——因为一个非常简单和根本的原因：掌握这个系统纷杂的程序有困难；技术上的挑战也使它令人迷惑。它对用户来说不是一件坏事，但是泰利把所有的精力都花在了使它运行速度更快、更有力量和更全面上了，而没有考虑用户如何更方便的使用。就象一辆经过特别加固的普通汽车，利于加速度和驾驶，带有巨大能力的引擎、加固的方向盘等等，但是没有消音装置、空调或舒适的座位。
这并不是说它特别复杂，只要经过适当的修改或付出适当的精力接受培训（也许需要接受泰利手把手的，耐心的指导），人们就能够学会这个系统——可以掌握的一门技术。但是泰利忽视了他的“顾客”，他没有试着为那些向他来请求帮助的人提供他本来可以抽时间给予的帮助，那些来寻求帮助的人从他那得到的答案要不就是漠不关心，要不就是粗鲁。泰利的答案是冷酷的、单音节的；在他的声音里没有理解的、同情的建议，甚至对他的系统的复杂性也没有丝毫的歉意。一群银行的高级管理指导员带着那种他认为他们是白痴的强烈印象离开了他的办公室——他们有这样的一个印象，泰利对他们不友好，最重要的事是泰利没有意识到，他和行为正在影响着在他和工作生活中那些重要的人。他没有认识到他对人们失败、不舒服的感受的冷淡是一种侮辱，因为他对理解他们的感受漠不关心的事实上，他已经被他所热爱的工作也抛弃了。从他的角度来看他们向他请教的问题，他也对此做出了回答。他没有看到问题后面的问题，事实上他的系统是先进的，但是如果没有人使用它，它就没有一点价值。泰利没有意识到，他的回答实际上是在劝阻人们不要使用它。
这种行为模式的动力
我们有时候把这种感情音调的聋子一类的人（像泰利）称之为“斯巴克先生”，连纳德·尼曼在电视剧《行星之旅》中扮演这一角色。斯巴克是法尔坎行星的当地人；他和他的同伴们常以高智商、尖耳朵的形象出现在人们的面前——他们既不会表达自己的感情也体会不到别人的感情。斯巴克不会欺骗（欺骗人们是不含逻辑的，就像他做得那样），他也是勇敢的，如果你的太空船被撞到小行星带里，你就会想让他站到你的身旁。他们会在十分之一秒内，在没有任何工具的情况下用他的脉冲改正你的航向，然而他也是不开玩笑、不会爱的。
实质上，我们的斯巴克就像电视上的斯巴克一样是感情音调的聋子和色盲。他们在认识、理解恐惧、爱、愤怒、感慨、贪婪、同情等等是有困难的——无论是对自己还是对他人。他们自己的感情不仅是缄默的，而且他们也不能理解其他人的感受和行为，因为他们是瞎子，分不清其他人的感情范围。一般情况下他们都特别理智，把问题看得很简单，好像什么问题都能解决一样，没有一个真实的人类成分，他们以独特的方式看世界和人类，就像他们在看一张X射线的照片：所有的骨骼，没有新鲜也没有神经系统。
斯巴克把每件事简化为最简单的的结构。他们总是寻找最简单的解释。然而另外一种人（他们断言，在所有情况都相等的情况下，两种解释中比较简单的一个是完美的）认为当去寻找解释变通的现象时，人类的情感、思想和行动的复杂的网络就经常不适合于那样的规则，因此，当它用来结合人际之间的交往和理解群体意见和个人心理时，那些感情音盲的斯巴克就得了扁平足。在电影安妮·哈弗特中就有这样一个画面，乌蒂·艾伯和安妮碰巧见面了，每人拿着一杯葡萄酒在交谈。随着他们站在一起讨论摄影时，电影安幕显示了他们真正的想法和感受——他们的想法对艺术毫无益处！然而感情音盲的人听不到任何东西，他们既意识不到自己的感受，也不了解其他人在说什么、想什么。他们对身体语言、身体的细微差别和变化很敏感，但是那些事情是不需要说出来的。
精英，我们在第二章讨论的，他们能感觉情绪。他们只是想从做决定的过程中消除感情。所以当精英们身处于一个要求回应情感，忠诚和其它非客观要素时，他们的麻烦就来了——他们只是不希望感情存在，而不是不能感受和看见感情。
另一方面，感情音盲在认识感情上也有困难，他们成功的压抑了他们自己的感情，以至于他们经常听不见、看不见我们大多数人听见的和看见的东西。这把他们置于了工作上的不利地位，在工作上，人们的感情和行为经常是同他们所做的真实工作一样重要——甚至更重要。他们可能会走进一间有两个人正在谈话的房间，然后他开始和其中的一人谈话，他既不会为突然的打扰而道歉，也认识不到另一个人的存在。如果你给他指出来，他会非常诧异你为什么会那样说，并且解释说他没有必要和另外一个人说话，因为对她，他没有什么要说的。当你提及你对正在工作的程序感到压抑时，他们可能插入其它话题或没有丝毫同情的回应你。他们并不是要使你不舒服——而是他们根本体会不到。
我们认识的一个适合这种模式的人每天都接收回电（打电话的人被他的秘书认出来了）。没说“你好！”“又一个电话”“谢谢你的回电！”他首先说起了他为什么打电话，以及他的需求。他温文尔雅，从不粗鲁无礼，他对每人都那样，他从来不花时间在社会享受上，这对他来说无所谓，别人又何必介意呢？
这是由行为致命的弱点引起的，对理解观点的无能（我们在第二部分的第十三章将进一步深入讨论）。那些感情的音盲者很可能在从其他人身上获取信息的能力上有问题，他们认识不到感情的价值，所以他们也看不到其他人的感情的价值，最后他们就再也不注意它了。
这种人有时候就像一个蹩脚的舞蹈者，只能在地板上转几个圈。他或她对旋律没有感觉，需要听到他或她的搭档才能行动。这样的人听不出音乐的节拍和音调。他们经常区分不出热情的“是的”，或是犹豫的、勉强的“是的”或是讽刺的“是的”。他们对其他人的回应是偏离的。因此他们只有盲目的转。他们也认识不到同伴发出的信号，什么时候说离开了。他们不能把自己与音乐协调起来（领会会议、关系或情况的要旨），他们不能把自己和其他跳舞者协调起来。
泰利，投资公司工厂业的“巫师”，是一个内向的人，就像其他有这种行为的人一样。但是一些外向的人在工作上也可能有这种麻烦。外向的斯巴克会无休止的和你谈话，虽然你的面部表情和身体语言已表明你厌烦了，但是他们是不会在意你发出的这些明显的信号的。这时候，结束这次会谈唯一容易的方式就是尽可能快的离开。
和我们一起工作的一位委托人就是一个极端外向的人，忽视别人的感受已经到了令人吃惊的地步。她总是充满热情（甚至是在有特殊意义的会议上）不停地说，而其他人则认为她是不礼貌的（完全不在乎其他人的行动），一般情况下她的行为会加重人们不舒服的感觉。
当然，泰利是在工作上有致命弱点的一个典型的例子。大多数人的表现症兆都比较温和。近几年和我们一起工作的另外两个委托人，瑞和英王林，她们能够了解其他人的感受，她们只是不能像她们工作出色那样使自己和其他的感受协调一致。与其说她们是音盲，不如说她们是音调受损者。
许多斯巴克都是有选择的受影响。例如，他们能够了解和回应他人的焦虑，但是他们会筑起一道感情的墙，以抵制悲伤、沮丧或绝望。许多人都不知道如何去适当回应去激发感情。因此，他们可能因胆小或冷淡而得到了那样的名声（他们不关心和他们一起工作的人的感受的结果）。和我们一起工作 的一个委托人对他的下属非常照顾，但是他不愿意聆听他们悲惨的故事（比方说，一个雇员的妻子被诊断为癌症），有些人只能感受部分情绪。例如，有些人对恐惧感觉很不舒服，他们的强烈反应是愤怒。另外一些人部是担心他们自己发怒，也担心别人，他们部是压制它，有一次他的一个雇员或同事本应该被指出所犯的错误，但是他的上级没有指出来。作为一个结果，这个雇员可能会推测。这个斯巴克是宽大的，或者不关心发生在他或她视野内的错误。
还有一个委托人，虽然他能够看见和对会其他人的焦虑，悲伤，失望，困扰和内疾却不能处理对抗和愤怒；因此他一心理否定的奇迹。——看不能看见这些感受。在这一点上他的同事对他非常气愤，因为对他们明显的共同的愤怒没有一点回应。但是他根本不可能看见或感受到或听见，这更加激怒了他的同事。
这种行为的影响
这种对回应他人感受和情绪的无能会给一个人的成功带来阻碍。一些心理学家提出你可以把人的经历分为三个部分；行动，思维，和感觉，这三个部分互相影响；如何行动会影响你如何思维和感受，你如何思维会影响你如何行动和感觉。你如何感觉会影响你如何思维和行动。如果你不能听见人们在工作中表达对你行为或特殊议的焦虑，或表达管理决策的愤慨，那么反过来，你就不能和这些人有效的交流，不能和他们建立良好的关系，然而交流和关系又是工作成功的关键。
“音盲”者也会给你的其它生活带来重大的影响，特别是在建立和维持私人关系方面。不能认识和回应其他人的感觉——或者认识和回应自己——会给任何紧密的关系带来巨大的障碍。
感情的音盲只能见大多数人听见的“声音频率”的部分范围。这种行为类型的人有时候会找到自己的途径达到一个位置，在那儿，他们要用机灵有时候是智慧去处理数字数据或技术细节。但是他们并不擅长或不熟悉“软数据”。举个例子，我们的一个委托人在一家大型消费者商品公司的市场调查部门得到一个重要职位。他负责分析商品销售类型，观察商品与天气之间的秘密关系，就业和其它数据，但是他完全不能专注于了解在人群密集的地方的消费者行为。举上例子，他和他的同事坐在一个单面的镜子后面观察消费者挑选洗发香波和讨论他们对形状、颜色、气味等等的感觉。但是因为消费者的行为是非常隐晦、分散和模糊的——因为它不是可以记算的——他不能抓住这些“模糊”的信息，并把它们用于工作中。另外一个先前的消费者商品公司的管理者是他的公司的挑战者——他不擅长处理大量的固定数据，但是却非常擅长了解在人群密集的地方的人的行为内含和对商品的评价。
和我们一起工作的另个人负责安排下属欢迎和护送出席公司年会的股东。仓对具体由谁和时间作出安排，雇员必须到值，他们不可以选掉地点、职现和时间，他们为此很狂暴。那些被被安排在晚上工作的父母必须给他的孩子找临时保育员。但是他并不是一个专制的人。实际上，他非常文雅，总是担心自己失礼。
基于**尔·琼的心理类型理论，被广泛用于测试个性的是迈尔斯——希莱斯类型指导。在迈尔斯——希莱斯体系中，感情的音盲者被描述成是典型的“思者类型”。这些人总是依靠冷静的分析来做决定。极端相反者是“感觉类型”。这种人是基于他或她如何感觉来做决定。这是我们有一个例子，可以帮助大家分清这个定义。
在工作中使用迈尔斯——希莱斯，把一群领导分成感觉类型和思想类型，把他们分派到两个房间。两组人都被要求去设想，他们是一个国家机构的地方董事会成员，将去参加三月份在夏威夷举行的年会（在波士顿，三分还是一个寒冷的月份）。他们的傻就是负责派出仅有的两名成员去参加这个迷人的会议，实际上相当于去夏威夷渡假。
感觉类型的人开始做这件事，他们发现无论用哪种方式他们都派出不只两人。最后他们决定用屿的方法来推举后选人：谁在这次旅行中会得到最大的快乐？在他们繁忙的工作中谁最需要这类的休息？谁在机构里的评价最低？
与之相反，思想类型的一群人草拟出一张客观抒准的目录：谁为公司做出的贡献最大？谁是最令人印象深刻的典型？谁有最好的出席记录？思者建立了一个体系用以横量每一种情况，评价等级资历。得分最高的两名后选将被派往夏威夷。得到这种结果没有喧嚷，没有无谓的纷扰，也没有难缠的感觉。
思考者的方法是否比感觉者的方法好先放在一边。很明显，思考者的客观分析很值得赞扬。但是值得注意的一点是，他们没有看到另外一种选择。他们提出了他们自己感觉是客观标准的目录，如果有人对这样的结果指出反对，他们就会大的吃一惊。感觉者的评判方式不会阻碍思维者的想法，否则作为一种值得关注的现像就被蒙住了。
还有一个这种行为模式的例子，也是我们的一个委托人。他要在两个城市中的两个工作中做出选择。他也列了一张标准单（想法，报酬，发展的潜力和他一起工作的人等等），以便 他在两个中作中做出决择。两个工作被反复比较，把一切可以考虑到的都考虑进去，最后他得出了结论。他向我们展示了他的图表并且告诉我们。“当然，我的女朋友住在洛衫机，我的选择很明确，我选择在芝加哥工作。”我们对此无句可说？很明显，数字是不会撒谎的。
斯巴克先生的根源
我们在这一章的开头提到的泰利，是由他的父母抚养长大的，他们和他有些相象，我们发现那是斯巴克行为类型的开端。在和泰利的会谈中，我们明白了，他的父母就和他一样对情绪很第三他的母亲是这样一个人，她认为想要让别人问她的钻石项链价值多少钱是没有意义的。当他的父母了解到一个朋友的儿子正打算上华盛顿的一所大学时，他问（知道这个男孩也申请了去丹佛）他是不是被丹佛拒绝了，这里没有任何恶意——妈妈和爸爸只是在收集确切的信息。
在泰利的成长过程中，泰利很少听见我们所熟知的这种谈话，比方说你的母亲对伯的父亲的谈话，“当你的叔叔告诉我我是多么漂亮时，我真是太感动了。”而你的父亲却说，“我不相信旨瑞德，他总是微笑，但从他说话的音调和他从来不看你的眼神我相信，这个家伙是不真诚的。”他从没有学看去听人们真正在说什么，看他们说话的方式，非语言的表示以及身体语言而且他从不学着去表现自己去旋转180度和从其他人的感觉中看自己——去倾听自己就像别人倾听他一样。
这种行为模式的另一个委托人，他的父母不是社会的愚蠢者；然而他们教给孩子的只有学术成就。因此集邝和她妹妹经常跳级而被称作“书呆子”。她们为了获得知识不断的研究、学习、测验。幸运的是集邝是一个聪明、热情的学生；在我们的指导下，她能够从别人身上学习到新知识就像她曾经学习亚洲历史一样。她“卸下了行头”——一种学习的通常方法，也许，但是没有效用的。
关于这种行为模式的人发展最令人感兴趣的，几年是令人迷感的事情是他们反对人类发展的动量，想想学会“读懂”他人的感情的发展优势是什么，压制自己感觉是如何困难。几乎每个人都 学着去明确他们的感受，至少也要认识一些和人相互交往的细微之处，例如身体语言。成长为感情音瘕的人通过形成和维持这种模式来反抗强大的发展相流。
音盲在公司里的影响
在早些时候，斯巴克的痉并不像今天这么明显。那个时候很少需要互相交往的合作，团队和向上的流动性。工程技术，会计和许多其它的专业的只关心特别的责任或专业。但是在这个新的“服务倾向”的经济年代里，每个人都有顾客，无论这个顾客定在公司外还是公司内，而且顾客在数量上也是不可预计的。你不能用同一种话给另外一个人解释听。当你自己的顾客对你提出要求时，你可能在早晨刚刚学会非常困难的新程序到了下午就不适用了。我们在这本书中讲述了许多致使的弱点，说它们会限制你的成功，但其中只有极个别的带有致使的危险。但是在今天的社会里，感情的音盲得是一种缺陷，它会带给你巨大的灾难，比方说使你提升的巅峰坠入失业的低谷。
泰利不明白这些就象他看见的一样，他为公司发展了一个高智能的信息系统。但是由于他的不关心，他的同事——他的顾客不能掌握它，泰利是很行技术委员丢的一员，这个委员丢每周开一次会议去解决由新系统引发的问题，也包括其它的事情。在这个委员会里只有两三个人是技术人员，其他人都是从证券、商务、金融和各种其他部门调来的行政人员，在他们的专业是他们有很高的技能，但是他们不是系统分析家和模式建立者。
当泰利正在设计这个新的要求他的“顾客”去改变他们已习惯多年的行为模式系统时，没有什么事情发生。但是当人们被要求那样做时，他们心情沮丧，愤怒和恐惧，即使他们明白那会使他们更好时也不能消除他们心中的感受。泰利没有埏这些问题。就他而言，那不是他的问题。当委员会的一名成员提议很行保持传统系统以作为后援的安全的后盾，直到每一个人都适应这个新体系时。泰利冷冷的回答，“那太愚蠢了。那简直是浪费时间”。
对新系统的敌视——对泰利——很快地漫延开。他疏远了很行的同事，包括很行的两名高级合作人，银行被分成了两派，一小部分人对泰利表示理解，而大部分人则拒绝使用它。公司的领导不想失去泰利，但是如果公司内部发生内战，他不能保住泰利。最后，他把泰利送到了我们这里。
这种行为模式只在少数环境里不会引发消极的结果，个人问题严重性和这种行为模式的严重性直接连在一起。而且在一个人的职业上不分阶段——早期、中期、晚期——无论什么时候，它都被宽恕和接受。甚至在公司的最高职位也会发生这种状况，有这种行为的主席和CEO们也是不幸的。通常情况下并不是每个带有这种行为的人都能达到那个水平的，但是当他们做到时，他们工作中的有利条件就是可以吸引和掌控最优秀，最聪明的人去作分析家，管理者和传媒者，不能读懂他人的CEO有会比代言人，或领导者有效力。
如何克服这种模式
我们和泰利一起工作一年多，参加了每周的会议。我们的第一个任务就是要让他认识到他的系统在抽象概念上是优秀的，但是如果只有少数人使用它就又证明它是有问题的：这个系统被分裂了。在公司里只有每个人，或者几乎都能用它，才证明它是有潜力的。泰利勉强同意了我们的逻辑推理，接着我们要求“你想设计世界上最好的捕鼠器，让它积满灰尘，你还是想让所有的人都用它？”回答是肯定的，我们又有了一个学生。
事情已经很清楚了，泰利必须学习一定的技巧。我们告诉他，我们必须收集一些信息给他，以便他也能为自己建立一个数据库。泰利并没有被这种类比的方式激怒。他对自己的信息系统非常的自信，但是当涉及到他的个人交往技能时，他几乎一点几技巧也没有，他承认在处理人际关系方面无能为力——假如评价别的关于他的价值，他又非常自信。因为他对自己的问题，我们必须公开我们要指导他的事实。我们聚集了他的同事，要求他们告诉我们泰利对他们做了什么，他的同事们没有犹豫。
所以我们能够把信息把信息反馈给泰利，的确地告诉他是什么使他疏远了人们。包括他使用的词语，他的姿态，他的身体语言。我们发现他的习惯性的动作行为之一就是不善于用目光和他人交流。我们有几次和一起出席他们的信息技术会议，当他和他们的同事交流时，我们就作笔记。然后我们把它交给泰利，并且告诉他，他做了什么特殊行为——没做什么——冒犯了他的同事。他很总代表地把所有信息都输进了他的大脑数据库，创建了一系列他能看懂的电脑数据。
我们给他提供了一些可以遵循的规则和指导路线。因为他缺乏本能去了解，什么时候应该聆听别人在说什么，所以我们告诉他一个重要条例，只有在至少有两个人发言的情况下他才可以在会上讲话。同时，在每次他主持的会议上，他都被要求国某些事至少赞扬两个人——任何事。它可以是一些有价值的东西。比方说一个出色的建议，或者也可以是一件简单的事情。这些都是有形的信息，他被要求注意观察那些人。操纵就这样继续着。虽然这使泰利感到厌烦，但是他还是一步步的指导他们使 用这个新信息系统，直到那些学习者能够完全学会为止。
泰利的个性和以前保持一致，他的同事不会愚蠢到会去相信，他转变了行为就意味着他会完全变成另外一个不同的人。但是他确实在转变他的行为，他们很欣赏他的努力。通过发展人的对于痛苦的感受和鼓励那些和他一起工作的人叫他“斯巴克先生”（实际上，他们十分相像）使他和每个人相处更容易了。
我们对感情音盲的人的描述给你提供了一点帮助吗？如果是这样，我还有几点建议去帮助你去克服“无能”——因为你非常明确你是一个职业的智者。首先，基本的是你去读和学习第二部分的第十三章，“接受他人的想法。”在转变的过程中，去学习注意他人是如何行动，去理解参加者的心理想法。你一旦读了这章，你就会在工作中与那些和你一起工作的人实践这个练习。这个练习将帮助你明白如何去思考、评价、赞扬你的雇员，同事和上级。
▲哪一种奖利类型最能激发那些个人？
▲什么样的工作模式能使这个人进入角色？
▲在他或她的下六个月中，什么是这个人的目标？
对某些人来说这个类型的想法很容易出现。他们意识到这些问题以及它们的重要性。你越接近斯巴克，你就越危险。如果是这样的人，你需要做一些有意的、具体的努力去更深刻的了解你的下属。同感是一种非常难学的技巧，但是它只是一种技巧——它能够被学会。
你自己也许是一个“感情的编辑”。那么还有非常艰巨的任务需要去做，你很可能需要一个长时期和你相处的非常了解你的人的帮助。你需要自己回答一些问题，你比别人更真实，更自然的体会到某些感受吗？你完全看不见某些感受吗？你改变了一种感受并把它传递给别人了吗？你总是忽略自己的感受同时也忽略别人的感受吗？多年来，你都想办法改变，你得到了什么结果呢（来自和你一起工作的人，朋友和家人及其他人的建议）？在过去这种模式使你在哪些方面遇到了麻烦？
下一步不可避免的要向你现在正在工作的或近期工作的同事寻求帮助。你需要收集他们认为你的行为疏远了他们的例子。要求人们尽可能详细的说出那些例子。然后你去回忆一下当时的情况和所有的细节：谁在场、问题是什么、那天你感受如何、通过看，这些人给你提供的例子，看看他们给了你什么反馈、你看见什么行为模式了吗？你倾向于重复哪种行为类型？有人引发了你这种机能失调的行为吗？在那些人中，你看见了什么行为模式？他们是更年青、缺乏经验、很笨的人吗？他们还有其他特征吗？你能确认那些模式或主题吗？你的行为是经常会在人多的时候出现呢还是随时随地？当你正处于某种压力时（或和工作有关或没有关系），他们有何表现？他们会在和一定人谈话的时候出现那种行为吗？通过确定这些最重要的具有损害和危险的问题行为和工作环境，你就可以确定改变的努力方向了。
下一次是确定你需要消除的特殊语言和非语言的行为，然后想一想，哪些特殊的行为能够纠正胸改变过去的旧模式。想想，你很可能从你的那些努力中受益最大，确定一下什么是需要你最先解决的。换句话说，优先改变你能做到的行为，例如，某些人会做出下列决定：
优先考虑的事情：
▲恭维你手下的三个领导人物或支持他们的部门，至少持续一周。
▲在会议用眼睛和别人交流。
▲当其他人正在谈话时不要打断。
▲从你的词汇中消除那些裁判式的词语，像“你不能那样做”或“你没看见……？”
▲一个星期内至少一次或两次和你的下属一起用餐，轮流请你的搭档吃饭，一定不要漏掉那些你认为交流最有困难的人。
▲每天部一个下属的非工作上的生活。
次重点的事情
▲每周看一场电影，是能够让你感受到什么的电影。
▲在工作中和某人谈谈工作的事情。
▲对你的花消开开玩笑（例如，一个温和的自我赞美的评价）。
记住，你不能完全注意你的个性，也不能只注意那些点。你需要做的工作就是转变如何对待别人，如何想他们之所想。如果你想在工作中更优秀，获得更大的成功，你就必须学会读懂别人，如果你在选择是一周抽出一小时做这些事还是做其它你能做的事，我们敢打赌，这些事情对你的工作有最长久的利益。
最后，不要担心充分使用了联盟/指导员/良师/ 那对于进步是必要的。那些人有这种行为模式的人是不会欺骗。事实上，经常是不能欺骗。这些生命里的关键人物，你不能去转变你看不见的行为。你能在他应该热衷的去看，但是那些和你的真实经历紧密联系的指示（例如，“麦克，你注意到了吗，在那次会议上人们对你的发言和反应，但是从那以后，再没人提及你的意见”）可能是有最大的帮助。
多年以来，我们同成千上百的从MBA和工程技术专业毕业的商业专家一起工作过——他们告诉了我们一些相同的事情：“你们知道，当我在学校时，我唯一注意的一件事就是‘具体数字’课程：金融、经济管理、会计、超前的推测。现在十五年或二十年之后，我看见，我现在轻视的没有价值的（也不是很难学）课程就像公司的行为、心理、群体动力和领导一样给我的职业和成功带来了不同的东西。最后，我发现我并不擅长撕裂不能确定的表格或计算大量的生产程序，但是那是使我成功的技能——在一定情势下我的经历。我真希望，在我开始工作的时候就已经知道那些了！”