缔造电脑新帝国

购并正成为计算机业内最富刺激性的游戏。玩惯了价格战的Pfeiffer自然也得学会这一高级战术。为防止Dell直销的压力，1997年4月，Compaq准备瞄向第二、三大直销厂商Gateway和Micron。与Micron谈判没有进展，5月份与Gateway的谈判也在最后一轮中告吹，因为Gateway老板TedWaitt对70亿美元的价码不够满意。

对于Compaq收购DEC的传闻由来以久，但一家有着40多年历史的巨头向一个十几年的PC厂商屈身，总让人难以接受。1997年12月，Pfeiffer亲自率队前往纽约曼哈顿与DEC的帕尔默会谈。1998年1月25日，经过四天四夜的讨价还价，Compaq宣布以48亿美元现金和150万股Compaq股票，购并DEC，总开支在96亿美元左右。第二天，Pfeiffer和帕尔默联袂召开新闻发布会，宣布了这一震撼人心的新闻。Pfeiffer踌躇满志地说：“我们将组建一个年收入超过379亿美元的公司，无论何时何地，我们都能在世界范围内提供全面的企业解决方案。”

Compaq收编了DEC庞大的全球服务体系，拥有了领先的Alpha芯片技术，使其一举跨越HP，成为仅次于IBM的“全球第二大计算机公司”，由原始粗糙的PC厂商蜕变成一流的高科技公司。无论是649美元的低档电脑，还是200万美元的超级服务器，Compaq都一应俱全，仿佛一夜之间，Pfeiffer就掌握了向整个计算机业出牌的主动权。Cisco公司的CEO钱伯斯说：“这个例子非常生动地演示了一家昔日在市场上叱咤风云的公司是如何被奉行新式经济的公司所取代。”

强大的Compaq能够与霸主微软和英特尔平起平坐，Pfeiffer也成了全球关注的中心,但是Pfeiffer低估了DEC这块硬骨头。这是一个人数约3倍于Compaq、具有约3倍于Compaq历史的公司。SGI公司的CEO伯鲁佐说：“如果Compaq的经理层出现错误，无异于自掘坟墓。”Sun公司的COO赞得说：“两年之内，Compaq都要忙于公司一体化及彻底改造工作，而在这段时间内，我们都会大搞发明创造。”

Compaq最强劲的对手Dell公司的CEO　Dell先生也说起风凉话：“合并只会让Compaq的经营成本增加，而销售却未必上得去。无论什么公司，一旦成本高了，业绩也就差不多完了。”

DEC果然不好“消化”。1998年6月，购并完成。7月，Compaq公布业绩，宣布了36亿美元的净亏损，在美国PC市场的份额也有所下滑，Dell大有迎头赶上之势。1998年Compaq收入达到312亿美元，亏损27亿美元，主要原因是购并支出。

出其不意地被赶下王位

IT业的变化是最难捉摸的，作为PC业的老将，谁也想不到，1999年4月19日Pfeiffer突然宣布辞职。据悉，与1991年那次兵变一样，还是公司实权人物Rosen在幕后导演了一切。那一次，他将Pfeiffer扶上了台，而这一次他却出其不意地将Pfeiffer赶下了王位。

在找到新的执行总裁之前，Compaq的董事会已组成了一个三人的总执行小组，以监督每日的运作。

对于Pfeiffer的突然离去并未发表正式的原因，但Rosen在接受路透社的一次访谈中指出，该公司需要加快脚步，以利于在日益激烈的竞争中保持超前的地位。他并未特别提到Pfeiffer的表现，只表示Compaq“真的需要在领导方面有所改变，以维持其在业界的地位。我们在某些方面一直太过缓慢了……我们想要试着保持领先。”

今年4月9日，Compaq宣布其出人意外的第一季业绩，股值比FirstCall金融分析师们所计划的0.31美元要少一半以上。当时Pfeiffer将责任归咎于激烈的价格战和其他业界的因素。然而，Rosen告诉路透社，外部的市场因素并非是Compaq收益不佳的唯一原因。他说：“为了表示公平，我们必须说这大部份是错在我们身上。”虽然Rosen表示Compaq的策略基本上很稳固，但他说：“我认为我们做得并不好。我希望往后能够改善这一状况。”

MerrillLynch的分析师Steve　Milunovich认为：“Compaq部分直销、部份间接销售的混合模式运作得并不好。”

4月19日，宣布辞职那天Pfeiffer在公司声明中说“自从我1983年进公司以来，Compaq已走了很长的一段路。我们是世界上个人电脑、企业计算机与网络应用的领导者。在Ben的领导之下，我知道此公司将会发挥它的潜力，再次改变整个业界。我很感谢Compaq全体同仁的支持，以及这个与他们共事的机会。”这席话，让人很难想像就在不久之前，此人还是坐在业界顶端的高位上。

高科技股票对Pfeiffer的离去反应极大，在4月20日（周一）遭受重创，下跌幅度是Nasdaq股票交易市场有史以来第二大。同时，互联网企业股票也因一位颇有影响力的行业分析家所发出的警告而风光不再。Pfeiffer这位PC之王的下场，会令占尽风光的IT企业家们心惊肉跳。

百事可乐攻击可口可乐

第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐意识主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。

百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹，它的主要销售方针是以同样价格多销饮料--薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点："5分钱买双份饮料"。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。

在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善，另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，使其竞争力比以前降低，直到40年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。

在这危难之际，商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理，他认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成一流的软饮料，他们认为这种变革要耗费几年时间。他们意识到一个大型的攻击可口可乐的计划要分为两个阶段，第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先改进百事可乐的风味；第二，重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的"外卖市场"；最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销重点，以期提高市场占有率。

到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔准备筹划第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的"只供店内喝"的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场；另外，决定引进新规格的瓶装饮料，这为"外卖市场"和"冷冻饮料市场"的顾客提供了方便；最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。

宝洁：三大战役促销售

说起P&G(宝洁)，可能还有人不太熟悉，但是说起"飘柔"洗发水，中国公众应该耳熟能详了，其实"飘柔"洗发水比起P&G(宝洁)来，只是一个小拇指而已。

美国PROCTER&GAMBLE(简称P&G)公司，是1837年由从事酿造的威廉·普罗克特和制造香皂的詹姆斯·甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的，经过150多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一，全球雇员9．65万人，年销售额达320亿美元，在全球的工业公司中名列第34位。P&G公司在世界60多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品畅销140个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等。"飘柔"洗发水只是P&G公司在中国市场推出诸类产品中的一种，除此之外，P&G公司在中国市场还拥有我们海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍、舒肤佳等家喻户晓的品牌；1994年，P&G公司被评为全美10家最受尊敬的企业之一。

让我们看看如下的报道：

1996年，汰渍成为中国市场进口洗衣粉销售量最大的品牌；

飘柔成为中国销量最大的洗发水；

舒肤佳香皂更是后来居上，直逼老牌的力土和夏士莲。

作为世界老大级日用消费品生产商和销售商，P&G在短短几年内是怎样将它的众多知名品牌成功地销售、推广到中国城市日用品市场上的呢?说起来和P&G公司精心筹划的三大战役密切相关。

1988年以前，P&G公司看好中国市场，并希望能在中国大陆找到合适的合作伙伴，在中国生产该公司的国际名牌产品，为了能够达到这一目的，P&G公司筹划了开拓中国市场的三大战役。伴随着公共关系计划的实施，P&G公司在中国消费者公众中树立起稳固、完美的企业形象。