商场如战场，三十六计少不了。
西方传统的市场营销理论，是在50 年代“买方市场”条件下产生的。当时的指导思想是：企业只要善于发现和了解顾客需求，更好地满足顾客需要，就可能实现企业的经营目标。按传统的市场营销观点，企业要考虑四个可控制因素：产品、价格、渠道、促销。
与50 年代相比，当今的经营环境已发生了很大的变化，成功的市场营销正日益成为一种政治上的活动，下面是两个这方面的例子。
百事可乐公司用智谋击败了其主要竞争对手——可口可乐公司而进入了印度这个拥有7.3 亿人口的巨大消费市场，原来可口可乐公司一直在印度软饮料市场上占优势的，到1978 年因为抗议印度政府的政策，可口可乐公司突然撤出了印度市场。后来，可口可乐和七喜公司虽都曾试图重新打入印度市场，但百事可乐公司却通过艰苦努力和有效的政治上的营销活动而获得成功。
百事公司与一个印度集团组成了一个合营企业，并使其合营条件能够超越印度国内软饮料公司的反对和反跨国公司立法机关成员的反对，从而获得了政府的批准。百事公司提出，它将帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本。此外百事公司保证，它不仅要在主要城市销售，而且要尽最大努力把可乐销往乡村地区。百事公司还提出把食品加工、包装和掺水处理等新技术提供给印度。显然，由于百事可乐公司给印度提供了一系列利益，使百事公司能够赢得印度各利益集团的支持。
另一个例子属于国内营销范畴：
美国银行业巨头花旗银行多年来一直打算在马里兰州能够开展全面的银行业务。过去，花旗在该州只能经营信用卡和其它一些小的服务项目。根据该州法律，州外银行只能提供有限的几项服务，而不准开展广告宣传，设立分行和其它业务活动。
1985 年3 月，花旗银行提出了要在马里兰州建立一个大型的信用卡中心的建议。并且指出这个中心可为该州增加1，000 个职员就业的机会。此外，花旗还奉献该州一百万美元的现金，作为占用土地的报偿。由于他们能够聪明地想出了这个对马里兰州有利的方案，使得花旗银行能成为在马里兰第一家被批准经营全部银行业务的州外银行。
这两个例子说明，当公司想要进入一个新市场就必须精通向当地有关集团提供利益的技术，这比满足目标消费者的需求更加重要。壁垒很高的市场可称为封闭型或保护型的市场。对于这种市场除了市场营销组合的四个P（产品、价格、渠道和促销）以外，营销人员还应加上另外两个P，即权力（Pow-er）和公共关系（Public Relations）。美国西北大学的菲利蒲·科特勒先生把这种策略思想称为大市场营销。（Megamarket-ing）。并为大市场营销下了如下定义：为了成功地进入特定市场，并在那里从事业务经营，在策略上协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以博得外国或地方的各有关方面的合作与支持，从而达到预期的目的。本节将要论述的是需要运用大市场营销策略的市场环境，并说明企业如何运用权力和公共关系的策略，成功地打入封闭型市场，并在其中从事业务活动。
一、进入市场的战略
当市场达到成熟阶段时，它要有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。这批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场形成一个封闭系统，实行保护，防止他人进入。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如课税、关税、规定进口限额和其他限制性条件等。
这种封闭型市场的例子是很多的。日本的大部分市场都是受到保护的。
长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且在聘用良好的日本经销人和商人也难以签约。甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。例如，莫托罗拉公司为向日本销售电讯设备作了多年的努力，最后终于获得成功，其方法是通过华盛顿当局对日本施加压力，并且对电讯设备进行了重新设计，以适应日本方面的严格要求。
英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64 架飞机才能不亏本。但只卖掉16 架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。
当然，打进新市场方面遇到困难的公司并非就是封闭型市场的受害者。
问题可能是公司的产品质量低劣、订价过高、财务上的困难、不愿意支付其他公司都缴纳的税款或关税，也可能是碰到了一个受到合法专利保护的市场。所谓封闭型市场是指：在这种市场上，已经存在的参与者和批准者设置种种障碍，而使得那些能够提供类似产品的、甚至能提供更好的产品和服务的公司难以进入，无法经营业务。阻止进入的壁垒包括歧视性法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道，以及拒绝合作的态度。这些壁垒造成了种种困难，这是大市场营销必须加以克服的。
公司怎样打入封闭型市场呢？通常有两种方法，一种是容易的，一种是困难的。采取容易的方法时要作出许多让步。以至使公司在进入市场后几乎无利可图。最近日本在土耳其赢得一份令人垂涎的建桥合同：建设一座横跨博斯普鲁斯海峡、长达3576 英尺的吊桥。日本的投标叫价非常低，使得竞争对手和土耳其人都大吃一惊；竞争对手们都抱怨这种竞争不公平。克利夫兰桥梁工程公司经理抱怨说：“如果日本对土耳其人说‘我们将送给你们这座桥梁’，可能（对日本人来说）会更便宜一些。”
采取困难的方法时必须制订一套打进市场的策略。完成这一任务需要具有特殊的技巧，对于只经过一般性培训并取得一般性经验的大多数营销人员来说，这些特殊技巧是不具备的。市场营销人员所受的基本训练是如何使用“4P 策略：产品（Product）、价格（Price）、分销渠道（Place）和促销（Promo-tion）。
他们懂得如何制订出市场营销组合策略来吸引顾客和最终用户，并使成本保持最低。但是进入市场的主要障碍并非都来自顾客和最终用户。当大门封住了进入市场的通路时，公
司需要做的是砸开大门，或至少能找到钥匙开开大门，才能将商品送到潜在顾客手里。
进一步来讲，公司如欲达到在封闭型市场上销售产品这一目标，不能只打开一个大门，而要打开几个大门。公司必须找出每一个守门人，并通过施加影响或运用权力来转变他们的态度。
二、大市场营销的技能
下面的例子有助于说明大市场营销的问题以及解决这些问题所需要的技能。
美味公司（Fnesh taste）是美国一家制造牛奶消毒设备的企业。该公司打算将其产品引进日本市场，但遇到了许多问题。消毒牛奶是最近的一项发明，与鲜牛奶相比，它有两大优点：一是在室内温度下可储存三个月；二是打开包装后，它可比冷藏的一般牛奶多保存一倍的时间。美味公司推出优质的牛奶消毒设备，用这种设备消毒后的牛奶没有一般消毒牛奶的副作用——指一种煮过的牛奶往往有烧焦的味道，有的喝下后口腔内不保留一层奶渍等副作用。
为了给这种设备寻找新市场，该公司把日本视为一个很好的销售目标。
日本人口众多，牛奶的人均消费虽低但正在增长，而且鲜牛奶的来源不多。
当美味公司开始向日本大牛奶场出售这种设备时，遇到了下述障碍：（1）公司必须开展一场广告宣传运动，改变日本人的牛奶消费习惯，使日本消费者相信购买和喝消毒牛奶是有好处的。
（2）日本消费者联盟反对这种产品，因为他们所关心的是消毒牛奶的安全问题。
（3）靠近大城市的牛奶场主反对消毒牛奶的分销。他们害怕来自远方牛奶场的竞争，因为消毒牛奶有较长的储存寿命，并经得起长途运输。
（4）几家大零售商表示不愿意经营消毒牛奶，因为利益集团已施加了压力。那些靠国内送货而兴旺起来的牛奶专业商店也反对消毒牛奶的引进。
（5）卫生福利部和农林部表示，他们将首先等待并观察消费者是否能够接受消毒牛奶，然后再决定赞成还是反对消毒牛奶的广泛销售。
因此美味公司必须针对每一种障碍分别制订出对策，如图一所示。公司必须要求卫生部的合作，争取得到一部分奶场、批发商和零售商的支持，还要对日本消费者进行消费指导。公司所面临的是难以解决的大市场营销问题，解决这种问题不仅需要一般的商业技能，而且需要机敏的政治手段和公共关系技巧。公司必须先断定日本市场是足够大的。否则就没有必要花费如此大的代价和时间来试图进入这个市场。
三、大市场营销与市场营销的比较虽然公司可能碰到的封闭型市场愈来愈多，但它们很少有组织地制订和实施大市场营销策略。表1.1 把大市场营销与市场营销做了比较。
表1.1 市场营销与大市场营销比较市场营销大市场营销
为了满足消费者需求，或开发新的需市场营销目标满足消费者需求
求，改变消费习惯，而争取进入市场消费者、经销人、商人、供应
涉及的有关方面府机构、工会组织、改革团体、一般公者、市场营销公司、银行
众
营销调研、产品开发、订价除一般手段外，还要运用权力和公共营销手段：
分销计划、促销关系
积极的诱导（包括官方的和非官方诱导方式：积极的诱导和官方的诱导的）和消极诱导（威胁）
时间短长得多
投资成本低高得多
营销人员加上公司高级职员、律师、参加的人员营销人员
公共关系和公共事务的职员
□市场营销目标
在通常的市场营销情况下对某一产品来说，市场已经存在。消费者了解这种产品，只是在不同品牌和不同供应商之间作选择。进入市场的公司要明确目标需求或消费者群，设计出适当的产品，建立分销网络，并要制订市场营销信息传递方案。与此不同，特大市场营销者所面临的首要问题是如何打进市场。如果产品是新产品，他们还必须通过宣传教育启发消费者新的需求和改变消费习惯。这就要比单纯地满足现有的需求具备更多的技能，花费更多时间。
□牵涉到的有关集团
常规的市场营销者与下述有关方面打交道：顾客、经销人、商人、广告代理商、市场调研公司，等等。大市场营销所牵步的方面更多：如立法机构、政府部门、政党、公共利益团体、工会、宗教机构，等等。各万都有自己的利益，公司必须争取各方的支持，至少使他们不起来阻拦。由此可见，大市场营销较之一般的市场营销而言，是一个涉及更多方面的市场营销问题。
□市场营销手段
大市场营销除包括一般市场营销组合（即4 个P）外，还包括另外两个P：即权力和公共关系。
（1）权力。大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须经常地得到具有影响力的企业高级职员、立法部门和政府官僚的支持。比如，一个制药公司如欲把一种新的避孕药打入某国，就必须获得该国卫生部的批准。因此，大市场营销须采取政治上的技能和策略。
（2）公共关系。权力是一个推的策略，公共关系则是一个拉的策略。舆论需要较长时间的努力才能起作用，然而，一旦舆论的力量加强了，它就能帮助公司去占领市场。
的确，只靠权力这么一种策略，有可能不足以使公司进入一个市场并巩固其在该市场中的地位。例如，在六十年代末期，南朝鲜允许日本一些化学公司到南朝鲜开办化工厂，以满足南朝鲜发展重工业的需要。这些化学公司对南朝鲜政府玩弄了一套权术：提供技术援助和新的就业机会，为政府官员支付额外款项（应看成是贿赂——编者注）。然而，在七十年代初，南朝鲜舆论界指责日本工厂让年轻女工接触有毒化学品，致使大多数女工失去了生育能力。日本公司试图以金钱拉拢南朝鲜政府官员来平息舆论界的指责，但它们不能平息。这种舆论，对于不断改进生产方法对职工安全负责，和在公众中树立起良好的形象等一类问题，它们早就应给予更多的重视。
□诱导方式
营销人员应着重学会积极诱导方式，用来说服有关各方给予合作。他们信奉自愿交换的原则：有关各方都应给对方提供足够的利益来鼓励自愿的交换。
然而，大营销人员往往认为常规的诱导方式是不够的。对方或者提出超出合理范围的要求，或者根本不接受任何积极的诱导。因而公司可能不得不支出额外的付款，以加速对方的批准过程。公司也可能采取威胁手段，比如扬言要撤消给对方的援助，或者动员一批人反对其他集团。汽车制造公司与其特许经销商之间的关系，以及联锁药店与制药公司之间的关系，都可以说明公司为了达到自己的目的而经常施加粗暴的压力。
虽然公司有时采用积极的诱导方式的同时也采用消极的诱导方式，但大多数专家认为：如从长远的观点来看，以采用积极的诱导方式为上策，采取消极的诱导方式是违背职业道德的。况且，消极的诱导有可能引起对方的抵触情绪，甚至遭到不良后果。
□期限
大多数产品的引进时期只有几年时间。但大市场营销战略的实施往往需要更长的时间。因为需要打开的大门太多了，而且，如果产品对公众来说是新产品的话，还需要做大量工作来对目标市场进行指导消费的教育。
□投资成本
由于大市场营销的开拓工作需要很长时间的支持，而且需要支出额外款项以赢得各方的配合，因此投入的成本更高。
□参加的人员
市场营销问题一般由产品经理来处理，他凭借广告专家、市场调研人员及其他专业人员提供服务来开展工作。而处理特大市场营销的问题需要公司内外更多的专业人员参与其事。包括最高管理人员、律师、公共关系和公共事务的专业人员等。大市场营销的计划及其实施需要更多的人员参加，需要更多的协调工作。例如：荷兰皇家航空公司在设法取得其在台湾的着陆权时，公司总裁亲自参与，公司国际部则充分利用它与台湾官员的联络关系，公共关系部负责发布有利于公司的新闻特写，并安排记者招待会，公司的律师参加谈判，保证合同内容的完善。
虽然进入封闭型市场需要一些新技能，但营销专业人员不需要经过专门训练来掌握这些技能。而需要他们做的是开阔眼界，搞清楚进入这些市场需要哪些技巧，并通过协调各种专业人员的合作关系以期共同努力达到预期目标。
四、大市场营销的运用方式和步骤□大市场营销的基本方式
一般说来，公司运用大市场营销战略有三种基本方式：1.提供报酬
这种方式应用最广，而且人们已越来越多地采用下列更有效、更巧妙的报酬方式：
（1）给予回扣。日本企业就经常在其国际经营活动中采用这种方法，并屡屡获得成功，下面就是一个这方面的例子。早在1963 年，日本几家电视机生产厂家共同制订了“控制价格”，即最低出口价格。尽管该控制价格比美国电视机平均便宜40～6O％，但没有触犯反倾销法，从而合法地进入了美国市场。当时由于美国企业采取了降低利润、提高劳动生产率、向海外订购部分廉价组件等对策，使日本的“控制价格”还不足以摧毁美国的电视机产业。
要把美国企业排挤出市场，还得把价格订得更低，但又不能因此触犯反倾销法。于是，日本企业决定采用提供回扣的办法：在美国海关署申报时，报“最低出口价”，私下里则把最低出口价与实际倾销价的差额部分作为回扣提供给美国进口商。日本人很快找到了美国最大的零售经销网——西亚兹公司。
后来，同意接受日本倾销电视机的美国零售商竟多达80 多家。
为了给回扣以伪装，三洋公司提出了“忠诚补贴”的方式。1971 年，三洋在巴塞尔的瑞士银行开了一个特别户头，每月都开出15 万美元以上的支票，两三天后，瑞士银行的纽约分行就给西亚兹开一张面额相同的支票，在美国发出的支票上，绝不写三洋的名字，由三洋派一个秘密使者将支票交到西亚兹，从而转进西亚兹的特别帐户。有的日本企业如东芝做得更直截了当，如对西亚兹购买其他商品，东芝等企业采用信用赊销的办法，以抵销西亚兹多支付的那部分款额，作为回扣。
由于日本产品价格低廉、销量甚大，更主要的还在于能得到大笔回扣，西亚兹逐步扩大了对三洋、东芝的购买量。这样一来，过去一直把大部分产品交给西亚兹包销的美国厂商沃维克公司，销路日益缩小，它的资产终于以破产价格被三洋接收了。
（2）在协议中提供优惠条款。如美国西方石油公司的哈默1966 年去利比亚参加投标。同时参加投标的还有40 多家公司。普遍认为，这些实力雄厚的垄断巨头们一举手就可以把西方石油公司推倒。但哈默采取了与众不同的投标方式，他迎台利比亚人的民族意识，在投标书的正文中特别写道：西方石油公司愿从尚未扣除税款的毛利中取出5％供利比亚发展农业之用，在国王和王后的诞生地库夫拉附近的沙漠中找水源。此外还允诺：一旦在利比亚取出石油，西方石油公司将同利比亚政府联合兴建一座制氨厂。揭榜时，哈默竟得到两块租地，便巨头们大吃一惊。
（3）提供专业知识或信息。具体做法是：若对方予以合作，将向其提供一定的专业知识，技术协助或提供某些特殊的信息。
2.利用合法权和声望
这种方式是与权力联系在一起的。例如：日本首相要求日本电器公司把摩托罗拉公司列入批准的供应商之一，因为首相有提出这种要求的合法权。
利用声望，可以使竞争对手妥协甚至退出竞争。对声望的运用往往以洞察竞争对手的心理状态为前提。堪称世界首富的保罗·盖帝就曾因运用“声望”而获得成功。当时，有一块名叫“南西泰勒份地”的石油开采权状准备公开拍卖，由于蕴藏量丰富，吸引了很多资金雄厚的竞争对手。人们预测，拍卖价一定会超过15，000 美元。保罗请了一位在一家重要银行当副总经理的朋友参加拍卖会，让他为保罗出价，但不说明是代表他。看到这位银行家出现在拍买会场，其他的人不自觉地联想到：“这位银行家可能代表某家主要的石油公司，他出的价一定会高于别人。”这样一来，别人就根本不想再出价了。结果，保罗竟以令人惊讶的500 美元的低价，买到了石油开采权状。
3.商业强制与非商业强制
前者是指运用商业性手段，迫使对方同意某项业务。而遇到对方根本不接受任何诱导时，公司也可能采取威胁手段，这就是非商业性强制，如扬言取消给对方的援助等。但这种方法往往起到相反的效果，使用时需谨慎。
□大市场营销的步骤
1.探测权力结构
经营者必须首先了解目标市场的权力结构。权力结构主要有三种类型：（1）金字塔结构。权力集中于统治阶层，它可以是一个人、一个家族、一家公司、一个行业或一个派系。中层是贯彻统治层意图的，下层是执行者。
早年，纽伦堡的法伯铅笔公司垄断着世界的铅笔生产，法伯家族集团成了金字塔权力结构的统治层。该集团作出规定：不准有铁路从纽伦堡通向富尔特，也不准有轨电车在当地行驶，目的是不让别人混进来盗走制造铅笔的秘方。
哈默通过深入调查了解到，该权力结构的做法已引起其下属一个高级技师的不满。于是哈默毫不犹豫地以高价挖走了这位技师，并把原料和设备偷运出来，建成了世界上最大的铅笔厂之一。
（2）派系权力结构。这是指在目标地区中有两个以上的集团（权力集团、施加压力的集团、特殊利益集团）勾心斗角。在这种环境下，公司必须决定与其中哪些集团合作。而一旦与某些集团结成联盟，往往会影响与其他派别的友好关系。
（3）联合权力结构。各权力集团组成临时联盟，公司必须通过与联盟合作才能达到目标，或者另组成一个对应的联盟来支持公司。
在弄清权力结构后，公司必须对各方实力进行评估对比，作出相应的决策。
2.设计总体战略
在进入一个封闭型市场时，公司必须先了解各集团中谁是反对者、中立者和同盟者。可供选择的总体战略有：（1）补偿反对者所受损失，使之保持中立。应把对受害者的补偿包括在总成本内。
（2）将支持者组成一个联盟，以壮大自身的力量。
（3）把中立者变为同盟者。这需要对中立者施加影响和提供报酬。
设计总体战略往往与运用政府机构的权力联系起来。在这方面，日本的做法比较突出。《日本经济飞跃的秘诀》一书披露：“日本通产省每年从自行车及汽车赛这种赌博收益中向工作母机产业提供大约10 亿美元的补助”，70 年代末，当世界性经济萧条出现长期持续兆头、全世界工作母机需求量暴跌、欧美厂家全面紧缩时，日本企业则利用通产省提供的巨额资金和多方支持，“不近情理”地扩大工作母机的生产。当萧条过去，需求量重新回升时，日本生产的工作母机占领了大部分欧美市场。这一成功之举被美国人称为“瞄靶作战”。美国同行痛心疾首地说：“美国的工作母机业界从整体上说遭到了很大的挫伤”。
3.制订实施方案
实施方案规定由谁负责哪些工作、何时完成、在哪里完成以及怎样完成。
这些活动的顺序可按两种方式排列：线性排列法和多线性排列法。