现代企业竞争中的狐猴定理
在非洲的马达加斯加岛丛林中，生活着一种长着漂亮大尾巴的环尾狐猴，虽说是狐猴，却是一种较原始的灵长目动物。它们喜欢全家在一起玩耍，享受“天伦之乐“。环尾狐猴群建立了非常僵化的社会等级系统，群体中总有一只占据支配地位的雄性动物，其余的个体都不同程度地臣服于它。猴王生来就是猴群的统治者，总是翘着尾巴，指挥猴群的活动，处理猴群中的纠纷。
为争夺食物、争夺配偶，总有年轻力壮的雄性狐猴翘起尾巴单独挑战猴王，但总会受到其他狐猴的威吓，如果挑战者仍不放弃，那些应战的狐猴就会攻击它，使它落荒而逃。猴王不动声色地看着眼前发生的一切，依然高高在上，安坐猴王之位，高兴的时候就会将脚下的食物分给那些“忠臣”。
猴群中之所以会出现“猴王保卫党”有两个原因：一是为了获得猴王脚下的食物，二是与挑战猴王的猴子有矛盾。食物、配偶是猴子间矛盾的主要根源，一般情况下，猴王会处理这些纠纷，避免猴群内部争斗，而保卫猴王是斗争的最好借口，所以猴王总是有许多“忠臣”，这样它就能悠然自得地坐在王位上。猴王在位一般只有五六年，一旦坐上宝座，猴子们的欲望和仇恨会使得猴王稳坐王位。
一、现代企业竞争中的狐猴定理
“忠臣”是什么？“忠臣”就是那些为了食物忠于猴王，因为私人恩怨替猴王解除“危机”的狐猴。古代君王也是利用大臣之间的矛盾巩固王位保天下，现今企业应该学会利用员工的私心。员工间不断竞争，企业的矛盾也不断转换，利用外部矛盾促进内部团结，利用第三方的力量弱化劳资矛盾！不管下属出于什么目的，只要能帮企业解决问题、化解危机就是有用的。喂食和挑衅相比，喂食的成本过高，带来的忠诚过于物质化，手段不够高明。而挑衅既能达到灭敌的目的，又能让下属忠诚于你，可谓坐享渔翁之利！在商场上混，别跟利益过不去。离间计虽是小人之举，却是灭敌的上策。得人心者得天下，说的正是狐猴定理：激化并利用潜在矛盾，以矛盾求和，以矛盾求稳，不战而胜。此为管理的至高境界。
市场风云多变，小许的风吹草动，都可能引发市场份额的重新分配。这对竞争者而言，既是挑战，又是机遇。机会是被创造的，巨人史玉柱的崛起、三星进军中国市场都是创造市场机会的案例，机会被创造的哲学成了企业的战略问题。而更多的企业家只是保守地坚持宁静致远，理智地布置长远战略，希望凭借技术优势、规模优势、资金优势、渠道优势等构建市场壁垒。在这个矛盾影响格局、战略决定命运的竞争时代，市场后进者想在强者当道的利润争夺战中分得一杯羹，就必须学会创造机会，或者，反其道而行之——善于激化潜在的市场矛盾！
智者精于把握市场机遇，适时进退；善于制造矛盾，先发制人；也善于利用机会，逐鹿市场。商业是斗智的游戏，竞争双方为了利己，都以市场的眼光、积极进取的姿态，策动对方；另外还用各种方法造成对方的失误，让对手无法安枕。
铁木真在部落争战中善于利用矛盾，纵横捭阖，逐渐摆脱了对王汗的臣属地位。华为是出了名的不择手段，让许多企业对其怨恨颇深，它激化了真君子和真小人之间的矛盾，光明正大地接到大量的订单，依靠矛盾的加剧而不断扩大自己的影响力，省去了一笔可观的广告费！
效率已经是一种历史的说法，效果才是企业真正追求的目标。中小企业想一鸣惊人，就要以奇制胜，打破传统战法，追求应得的效果。“激化矛盾，利用矛盾”正是许多管理者忽视的制胜手段。
市场竞争愈趋国际化，企业尤其要学会借势生存。
在挑战中成长(1)
——“双种子”的狐猴哲学实践
以“挑战者”面目出现在东莞快餐业的“双种子”快餐连锁店，破了“太岁头上动土”的忌讳，缔造了业内“虎口夺肉”的最大神话：用三流的产品卖出了一流的市场，给麦当劳和肯德基迎头一棒。不仅实现了是同行收入十倍以上的增长，更一跃成为东莞中式快餐的龙头，门店扩展速度有望超过麦当劳和肯德基。尽管从更大一点的区域来看，“双种子”还算不上连锁巨头，但在行业内，“双种子”已是声名大作。
东莞快餐业正如一个等级森严的猴群，狐猴们都居心叵测，希望能一尝王者滋味：
猴王——麦当劳
猴老二——肯德基
小猴——双种子
在猴王的眼中，猴老二以与自己不相上下的实力，频频发动硬碰硬的紧跟战略，与自己直接争夺顾客和市场，使自己的利润直线下降。猴老二以对猴王无与伦比的理解能力和适应性，运用速度优势，紧跟其后与猴王争夺市场，直接危及猴王的王位！猴老二对成功的强烈欲望、遇强越强的本性以及不惜代价硬碰的胆量，都使得猴王不得不处处小心，步步为营。
那么小猴又是什么？无疑是一个识时务的“保王党”。利用猴王与猴老二之间的矛盾，制造导火线，激化它们的矛盾，当两大巨头浴血厮杀，无暇顾忌小市场的时候，小猴马上派兵占领，并火速聚集自己的力量，成为细分市场的小头目。
小猴本来是猴王眼中的无名小卒，没有丝毫威胁，它的野心无人察觉。而且猴王认为这只小猴慑于它的强大，对它忠心耿耿。小猴偏偏利用了猴王这种心理，制造假象，激化猴王与猴老二的矛盾，它们撕破脸皮，市场的缺口也就打开了。小猴抓住机遇，一跃成为猴群中的新生势力，与猴王和猴老二共分天下。
“双种子”的成功是难以复制的。“双种子”的成功隐含着太多不可重复的因素，它活用兵法，抓住消费者对健康的渴求，利用传媒对消费者进行洗脑，在各大巨头的争夺战中撕出一块空隙，以救世主的形象填补市场空白。同时让垂涎于同一块蛋糕的竞争者——洋快餐也不得不让它三分。
在这场猴王争夺战中，“双种子”抢占市场，**，绝非偶然。究竟是什么让它能将过江的猛龙打败，成为中式快餐巨头呢？
挑衅——创造市场机会
市场机会永远是第一位，这种观念根深蒂固，所以有些创业者很自然地认为，要进入一个行业肯定要先占据市场空白。
伴随着人们生活节奏的加快，快餐领域的竞争更显激烈。目前我国快餐领域营业额已突破1000亿元，快餐网点达到80万家，分别占全国餐饮业年营业额和网点总数的25％、27％，发展势头迅猛，是一个名副其实的“朝阳行业”。
麦当劳、肯德基分别是国内快餐行业的老大和老二，两者的分店数量超过了其他所有在国内稍有影响的品牌快餐店的总和，而且两大巨头在中国已进入高速增长期，这给其他快餐品牌留下的时间和空间似乎非常有限。虽然其他快餐品牌在个别地区“小打小闹”，但从整体而言，目前中国快餐市场仍是“麦肯之争”，要战胜他们，困难重重。双种子从创业开始就充满危机，就面临着严酷的国际级竞争。
假借舆论，制造矛盾
专家提示：西式快餐容易致癌。如汉堡包、薯条、炸鸡腿等油炸食品，油炸过程中会产生致癌的元素和高单位的卡路里，令人陷入严重肥胖的危机中。且体内蛋白质过多时，会造成肾脏代谢方面的负担，过多的动物性饱和性脂肪，亦会产生血管壁硬化或狭窄的毛病，所以还会导致心血管疾病或中风的发生。
这段当时频繁出现在出版物中的“科学结论”被普遍认为是“双种子”使用的颇具争议招数的开端。
俗话说无风不起浪，当消费者沉浸在洋快餐的美味时，是谁扬起了漫天的批判文章？是谁让各大报章争相登载骇人的专家意见？
面对强大的舆论压力，两大巨头终于按捺不住。东莞三元麦当劳公司总经理首先向外宣称：“麦当劳的食品绝对健康，所有产品都是根据人体日常所需的元素搭配的，生产过程严格按照卫生标准。麦当劳的食品是不会引发癌症的，其他的洋食品就很难说了。”肯德基紧跟在后：“肯德基的食品一向都没有出现问题，以后也不会出现问题。清者自清，我们是不希望消费者被谣言迷惑才出来澄清的。”之后两者依然就食品的健康性大打口水战，而且不惜花费巨额作健康广告宣传。
竞争，不外乎让对手无法安枕。新一轮的攻击又展开了，各报纸连续登载：
“你必须懂得如何食用洋快餐！如汉堡包内有丰富的蛋白质和维生素B1、B2，而奶酪中钙的含量较高，营养价值大，但它们共同的特性就是缺乏纤维质与水溶性维生素，所以建议消费者每餐食用时要多搭配一份含有丰富纤维质的蔬果副餐，也可利用过水、拉皮或餐巾纸吸油等方式，将看得到的油脂去掉，减少动物性油脂的摄取，或是减半使用含过多盐分的泡面调味包，皆有助于降低快餐对健康所造成的伤害。”
北风一吹，形势巨变。
两大巨头又被迫拉开了劳心伤神的澄清战。它们相互之间非常迷惑，觉得对方不应该出这种中伤招数，这样只会两败俱伤。麦当劳和肯德基在快餐业中处于绝对垄断地位，不管事出何因，为了消除负面影响，二者中必有一个要当替死鬼，因此他们不得不开始相互攻击。
究竟是谁点起了麦当劳与肯德基的战争之火已没有多大考究的意义，但这场风波的最大收益者肯定是双种子中式快餐连锁店的创业者们。
商界如战场，古语云：攻心为上，这一招真可谓一箭三雕：激化了麦当劳和肯德基的矛盾，使得两强俱伤；打破了消费者对洋快餐的盲目忠诚，对健康食品的呼声日高；在快餐业撕开了一个很大的缺口，为自己的进入奠定了良好的基础。
在挑战中成长(2)
隔岸观火，密谋造反
麦肯战场硝烟正盛时，“双种子”正紧锣密鼓地筹备着创业计划。“双种子”首先分析了东莞的快餐行业形势：受市场需求驱动，近几年进入中式快餐领域的商家如过江之鲫。目前，遍布大街小巷兼做附近外送生意的小餐馆，普遍处于规模小、分布零散的现状，还没有形成快餐品牌。
“双种子”看准了市场缺口，准备吹响颠覆传统东莞快餐业的号角。
（1）标准化、工厂化和连锁化——洋为中化
在洋快餐占据了“头把交椅”的东莞餐饮业，中式快餐由于品种繁多，制作复杂，很难采用洋快餐的经营模式，组织化程度、科技含量不高，质量和卫生难以保证。
“双种子”赶乘着舆论的东风干脆来了个中西结合：企业必须以标准化、工厂化、科技化和连锁经营为目标，实行全面质量管理，导入国际质量体系、环境管理体系、食品安全控制体系三大体系认证，采用环保型饭盒，开设电脑订餐接线调度传输中心，将顾客订餐信息传输到各个连锁网点，在生产管理上全面实施互联网络办公系统，对快餐的制作方法、口味、数量、包装都有量化的要求。
（2）快速“圈地”杀手锏——特许经营
中小快餐品牌资金实力远远不及麦当劳、肯德基两大巨头，但是通过“特许加盟”这一策略就可以弥补弱势。特许加盟形式简单灵活，加盟费用较低，中小快餐品牌可以通过聚集散置的资金，达到快速发展的目的。
（3）给产品定位——知己知彼
中式快餐和洋快餐相比，最明显的区别是主食——汉堡与米饭，其次是标准化操作的程度。麦、肯两大洋快餐品牌虽然重视标准化操作，但产品相对单一，只能通过新款式和广告攻势来刺激人们的消费欲。相反，中式快餐虽然标准化操作欠佳，但丰富的菜式和传统的口味却突显其巨大的优势，更能吸引消费者特别是年长者的长期消费。更何况中式快餐与本地人的口味更贴近，开发和宣传的费用较少，经营资金回笼较快。反观两大洋巨头却不得不花大量的费用进行产品开发和广告宣传，使两大品牌高速扩张的同时，利润却没能以同样的速度跟上。
因此，“双种子”将产品定位为“弘扬中华饮食文化”、“蒸、留住食物的精华”。在经营管理上既充分借鉴国外先进的快餐管理经验，又保留了岭南传统的地方饮食特色。
短短16个字，不仅道出了保健之道，也唤起了消费者的爱国情怀。除此之外，“双种子”也将自身定位回归到快餐的本意：快捷、卫生、营养、美味、价廉，短时内送达。
捉贼为虚，抢占为实
攘外之后就要安内了。硝烟还未散去，舆论上又爆出了中式快餐内部的黑幕：
“一般的快餐店买来的菜不洗就下锅；厨师的大汗经常滴进锅里；死鸡死鱼深加工摆上桌；剩菜回锅再上台。”如此种种，引起了当地消费者的普遍恐慌。
这时，“双种子”以卫生食物的救世主形象火速攻进市场。通过各种舆论媒体介绍中餐连锁经营的全新模式，尤其强调消费者关注的卫生和健康问题，全面宣扬其企业理念：“企业成功的基石源于卓越的品质、服务、清洁和物有所值”。
“双种子”还利用爱国形象吸引消费者的眼球，同化消费者的思想：“中华饮食文化博大精深，作为中华饮食文化的传人，‘双种子’人有责任、有义务弘扬中华饮食文化，我们将运用先进的管理模式将中华饮食文化推介到世界各地。”
作为行业里的后起者，如何与那些已经“占山为王”的市场领导者竞争？幸运的是，凭借对市场的敏锐感觉，“双种子”及时抓住了一个个转瞬即逝的机会。利用大企业和小企业、大企业之间的矛盾，利用消费者和竞争者的矛盾，为进入市场创造了大好机会，再凭借技术优势和独特的产品，成就了中式快餐的辉煌。
矛盾激化企业活力
快餐业是东莞目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的，这就决定了这是一场“有策略的战争”。双种子的一个市场人员说：双种子得势绝不是“拉拢客户，卖荷包饭”那么简单。小企业在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。“双种子”凭着独有的商业智慧，自导自演了一出好戏。
在挑战中成长(3)
健康食品的定义——挑起饮食矛盾到企业矛盾
率先掀起健康食品革命的“双种子”有着充足的自信与豪情。它引用了国家健康食品的6个标准来定义快餐食品，认为健康的快餐必须是：植物性的、不具药物性的、完整的、植物营养素的含量要高的、营养成分的种类要多的、不能干扰人体自身修复及抵抗疾病的能力。
“双种子”还公开批判了洋快餐的弊病：含有过多的动物脂肪，经常食用会导致多种疾病。而且中国人的体质比洋人弱，吸入肉食和蛋白质过多、蔬菜偏少的话，会导致免疫力下降，小孩和老人尤其不适宜吃洋快餐。但粥、饭、豆浆等谷类食品就很适合老年人和小孩每天三餐食用。
这样宣传之后，洋快餐在东莞很快就门可罗雀，导致多种疾病的代名词成为男女老少拒绝洋快餐的理由；而悄然挺进的“双种子”变得热闹非凡，车水马龙。
“健康才是身体的根本”。“双种子”对外常打这个口号。健康的产品、健康的品牌吸引的是需要健康的消费者。于是，“双种子”忙于鉴定出快餐的维生素C含量、脂肪的含量，同时，狠狠地以数字论英雄，打击洋快餐的健康度，蚕食麦当劳、肯德基的边缘战场。
“双种子”抓住消费者的心理，带头掀起洋快餐和中式快餐的矛盾，强化了自己健康卫生的形象，并得到其他中式快餐同行的尊敬，被认可为当地中式快餐业的领头羊。
利用员工私心制造矛盾，激发员工上进心
充斥着矛盾哲学和团队主义精神的员工制度支撑了“双种子”创业初期的高速增长。
“双种子”对刚出校门的学生委以重任，因为他们单纯执著，充满**，不怕吃苦，最肯牺牲，往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功，而且他们从心底相信“双种子”的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受“双种子”的哲学——矛盾的存在是合理的，感情并不能消灭矛盾，正如竞争无所不在。每个人都在背地里暗暗努力，抛开一切，正视优胜劣汰的游戏规则。“双种子”乐呵呵地复制着华为的洗脑哲学。
事实证明，“双种子”采用了绩效评估和薪酬管理体制，利用“销售提成”加剧团队间的竞争。通过绩效评估激发员工的上进心，通过奖励条例增加员工的成就感，把所有人的注意力和热情聚焦到一点，这样，连锁的快餐企业才能打出如此统一的集体节拍。好钢用在刀刃上，是“双种子”的一贯原则。
制造内外矛盾，促进内部团结
对内管理，“双种子”淋漓尽致地运用着攻心为上的策略。
“双种子”领导的训话中常常会闪过这样的句子：“ ‘双种子’占有一席之地，靠的就是我们的团队努力！”“同行都在坑害消费者，‘双种子’为的是民族的大业！”……
也只有利用矛盾哲学起家的“双种子”，才敢把一句煽情而深刻的话说得如此底气十足，也使得几千名“双种子”员工愿意用全部青春和热情，和“强大得令自己头晕”的对手贴身肉搏。
“双种子”打着维护民族大义的旗号，为东莞的中低端顾客解决着“五脏庙”问题，在同行的争夺中，“双种子”以守为攻，主动发现市场空白；利用饭盒、健康优势封杀对手的进攻；不在价格上给对手以可乘之机，同时在客户关系和服务上主动防守。他们的目的只有一个：不断将蚕食来的市场份额转化为利润。在麦当劳、肯德基的地盘上，“双种子”摇身转为猛烈进攻，千方百计发动民族战，使出浑身解数打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间。现在，“双种子”已占领了东莞快餐市场12%的份额。
“团结是我们的根本，竞争是我们的力量。”“双种子”的员工每天都要喊这样的口号。“双种子”在管理上的付出是很多的，根深蒂固的矛盾哲学引导着“双种子”的方向。
利用狐猴的矛盾哲学，“双种子”激化了麦当劳和肯德基的潜在矛盾，驰骋于东莞快餐业，蚕食二者的边缘市场，与两巨头各领**。
矛盾兵法
“双种子”真正的变革不是单靠外力；从小猴到猴王，不会是突变，只能是演进。正在攀爬的环尾狐猴，绝不会在踏出的脚还没踩稳，就挪动作支点的那只脚。
《兵经百字·借字》云：“艰于力则借敌之力，难于诛则借敌之刃。”商战如兵战，艰于力的人只须借敌之手，方可致敌于死地而不费吹灰之力；难控制的员工则可通过员工间的利益矛盾实现其价值的完善。对于有着几千年矛盾哲学烙印的中国企业来说，激化敌方矛盾显得尤其重要。
但现实的问题是如何利用矛盾哲学收到事半功倍的效果。某些企业相信市场机会的创造在于化解矛盾的论调，然而，诸子兵法、君王论无不把矛盾哲学放在重要的位置，因为激化矛盾一招，平常之时不得不防，非常之时不得不用。国内一流企业对矛盾哲学的运用，已经到了炉火纯青的地步，但唱主角的还是精细的策划。
知己知彼，百战不殆。
激化敌手矛盾的第一步在于深入了解敌情和市场形势。
敌方的主要竞争对手、敌方的产品是我们熟悉的激化工具，熟敌之后方能借敌之手、以敌之矛再置之于死地。跟踪调查对手的经营情况、关注新闻舆论就能了解敌方的竞争状况，从中确定出其不意的激化战略。市场形势也不容忽视，企业面临的市场形势和行业竞争形势是企业抓住市场机会的关键点，机会总是垂青有准备的人，找到战略与信息的契合点，矛盾战略已经有了过半的胜算。
第二步是制造矛盾，也是最关键的一步。
不战而胜，妙在借刀杀人；攫取机会，智于制造矛盾。企业要抢先找出战略与信息的契合点，才能捷足先登，杀他一个措手不及。选择从哪个点切入、选择什么形式的攻击、如何利用舆论效应……都是策划的主要内容。
脑白金的策划，细腻之处不禁叫人惊叹。舆论永远都是激化矛盾的最佳力量，如通过舆论向敌方施加社会压力，揭示其产品的质量问题，公开敌方产品与本土民众需求的矛盾等等，社会各界的批评必将影响消费者对敌方的满意度。为此，与公众、媒体处好关系至关重要。
制造矛盾最重要的一步是防不胜防地嫁接起“敌”与“敌之敌”的矛盾，并加以激化，而后坐山观虎斗。企业一旦失势，敌手必会群起打击，上演一幕强者为王、弱者为寇的好戏。此刻，是激化矛盾的最佳时机，企业可以通过舆论制造敌之敌的负面报道，敌方便会振作起来反击。渔翁之利唾手可得。
市场机会是关键所在，抓住市场机会才不枉费精密的矛盾策划。机会一定会来，从成熟的策划、四面八方的舆论激化中，我们不难看到机会。激化敌方矛盾并不是一味地观虎斗，一阵哗然以后便悄悄离去。我们要的是进入目标市场，蚕食敌方的边缘战场，直驱腹地。为此，在水深火热的争强击弱时，企业应该趁势推出优势产品，并且有效地切合针对敌方产品的舆论点，夺取市场利润，让敌方防不胜防。打击外企最适合打爱国主义旗帜，为人民服务的热情必会激起人们心灵深处的悸动。
第三步是利用矛盾激化企业活力，也是稳固企业王国地位的关键一步。
蚕食敌方的边缘战场，过后必须巩固疆界。这需要强大的团队力量，为此，对员工的管理就成了壮大实力、化解外部危机的主要手段。
利用员工私心制造矛盾，提高工作效率；制造内外矛盾，促进内部团结。这都是矛盾哲学管理的主要方式。员工有竞争才会有进步，IBM的奖金激励、海尔的负激励都是促使员工竞争的好方法。透视“双种子”的矛盾哲学，通过利用员工间的矛盾来提高员工效率显得更有效，更直接；攻心为上，封杀了对手的进攻机会，为企业的成长提供了安定的环境。
成长在这个伟大的时代，并不能保证成长为伟大的企业。变是注定的。目前中国快餐盒饭市场，正处于“城头变幻大王旗”的“混战”阶段。“双种子”面对的是一个充满剧变的环境，原先靠新闻炒作的战略已经不管用了，矛盾策略也不是万试万灵的仙丹，避强战略很快就会转为短兵相接。在决战到来之前，它必须不断地发掘新的核心竞争力，以此壮大企业的抵抗能力。只有那些站在危机浪尖的企业，才看得到希望。