管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
——彼得·德鲁克
1．领袖的魅力来自于自身的能力和品格
德鲁克认为，领导者要具备两种要素：出色的能力和强烈的道德责任感。有能力的人比比皆是，但能够成长为优秀的管理者的人却是屈指可数的。如果缺乏优秀的品格和不俗个性魅力，领导者的能力即使是在出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。领袖魅力源自于工作能力和个人品格。
这位企业家，既不是名校毕业的高材生，也没有海外留学的经历，更不是任何专业领域的学者、专家。中学时期，他的成绩在班上只能算是中游，高考考了三次，才勉强上了一所二流大学。毕业后，他成了一名英文老师，月工资只有89元。最惹人关注的是此人的相貌，用《福布斯》上的话说，他“颧骨深凹、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺高、100磅重”。这样看来，这位的长相确实是有点“对不起”观众了。
他，就是马云，全球知名电子商务企业阿里巴巴的CEO（首席执行官），一位不懂IT的IT英雄。
再让我们来看看他的手下都是些什么人物：
CFO（首席财务官）蔡崇信，耶鲁大学法学硕士，曾任著名风险投资公司InvestAB的副总裁，1999年加入马云的创业团队。
CTO（首席技术官）吴炯，雅虎搜索引擎的首席设计师，2000年加入阿里巴巴。
COO（首席运营官）关明生，曾是美国GE公司的资深高管，2001年加入阿里巴巴。
上述几位在加入阿里巴巴之前，都是各自领域的重量级人物。是马云用高薪把他们“挖”过来的吗？答案是否定的。以蔡崇信为例，他当年放弃了七位数的高额年薪来到阿里巴巴时，拿的月薪是多少呢？500元！当蔡主动提出加入的时候，连马云也觉得不可思议。吴炯、关明生等人也是自愿放弃了高薪职位，进入阿里巴巴，和马云并肩打天下。
阿里巴巴的成功，自然离不开马云的眼光和智慧，但他的人格魅力也起着非常重要的作用。有人这样形容马云：“你来了，你看到了他，你就被他征服了。”对此，除了用“人格魅力”这个词以外，我们还能有其他更好的解释吗？
一个企业管理者，如果能长期不断增强自己的人格魅力，这无论对企业还是对企业管理者本人而言，都将是一笔无可替代的财富。
井植薰于1950年创建了三洋电机公司，当时的资金是2000万日元。十几年后，井植薰便在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。随后，又在台湾、新加坡、马来西亚、印尼、肯尼亚、加纳、加拿大、巴西、美国等地建立了分公司。三洋电机海外企业的直接生产销售总额达到了5000亿日元，雄踞全日本榜首。整个三洋集团的年销售额也高达1．5万亿日元(约合110亿美元)以上。三洋电机株式会社是名副其实的横跨三大洋的跨国集团公司。
三洋电机的成功和井植薰本人是密不可分的，他坚信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有将自己塑造成一名称职的企业管理者，才有充分的资格去教育和培养他人，劣质的总经理想要“制造”优质的属下是绝无可能的，劣等的经营者也绝对领导不了一家优秀的企业。在他看来，管理者自身的修养是十分重要的，他所讲的塑造自己也不是一句空话，他总是努力自我约束，为员工做出表率。
井植薰每天上午去公司上班的时间可以精确到以秒计算的程度。天长日久，公司大楼的门卫都把他当成了标准的时钟，每当他的身影出现在公司大门前，门卫就会有意无意地伸手看自己的表，嘴里老是“真准时啊”地说个不停。这还只是件小事，作为企业的管理者他更是把自己塑造成模范遵守企业规章制度的典范，“欲善人，先律己”，这是井植薰常常挂在口头的一句话。有一次他在演讲时说了这样一段话：“你们的企业在制定各种规章制度的时候是否想过，谁最应模范地遵守这些制度?如果你认为，企业的规章制度只是一种控制属下和员工的手段，那么你就大错特错了，错到了足以使你的企业一蹶不振的地步。如果你认为，公司的全体成员包括企业主和总经理在内都应遵守公司的规章制度，那么你就对了大半，你的企业还有希望。只有你清醒地认识到，作为企业主必须比其他所有的员工更加模范地遵守一切规章制度，并且为此而坚持不懈，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的企业才能兴旺发达。”
井植薰作为三洋公司的总经理，通过言传身教，身体力行着三洋公司“造就他人，塑造自己”的经营理念。他经常因为出差无法出席公司的重要会议，这时他就会让人把会议过程全都录下来，回来后听录音了解情况。除此之外，他还把公司的各种演讲活动、教育中心的各类讲座都录下来，以供他随时听阅、学习。除了各种录音资料外，他还经常剪报。有一次，一位记者看到他成堆的剪报资料后说：“下次我再要查资料，就上您这儿来，您这儿比图书馆还要方便齐全。”井植薰的种种做法既是为了提高自己的工作能力，同时也是通过自己的行为启发公司干部处处注意培养自己的工作能力。他认为这是人才培养的一个重要环节，也是“欲善人，先律己”的经营思想的另一种反映。
井植薰能模范示人，没有良好的个人修养是难以想象的，正是他优秀的个人修养让他可以做到“欲善人，先律己”，他通过他的种种作为向企业的员工呈现的是一种强大的领导形象，在他的带领下整个三洋电机的管理层都展现出这种强大的领导力。
由此看来，管理者的修养是一种根深蒂固的个人特质，但它的某些方面却是共通的，是可以被学会的。管理者的修养，是管理者留给企业成员或社会的整体印象，是通过管理者的思想和行为表现出来的一种综合特质。一个优秀的管理者必定有着他独特且鲜明的个人形象修养，让所有追随者为之痴狂。
(1)独特的工作作风
优秀的管理者都拥有自己独特的工作作风，鲜明的领导个性风格。有些人迅速、果断，一往无前，办事干练利索；有的人则大刀阔斧，擅长在艰难困苦的条件下开辟出新局面；有的人则以稳健的能力见长，稳扎稳打，干一件成一件。无论那种类型，管理者都应该有强化自己个性作风的意识，把自己的特点培育起来。
(2)发挥自己的能力优势
管理者要能充分发挥自己的能力优势，做出有别于其他团队成员的特殊贡献，这样才能使追随者信服。一个处在管理者位置上的人至少要擅长策划、决策、沟通与协调这几种能力，因为它们是做好领导工作不可或缺的能力。
(3)较高的自身修养
现代管理者应是T型人才，要以一种素质为主，同时辅以其他多种素质，只有这样才能形成自己的风格和特点，才能更好地发挥自身的领导作用。
管理者的形象具有放大效应、制约效应和导向效应，关系到企业发展的方方面面，更影响到了领导力的有效性。因此管理者要注意对自身形象的设计，要尽力塑造一个符合团队形象的领导形象。
管理者要向你的追随者展现自己的良好修养，并带动他们也形成这种修养。企业间的竞争归根结底是要靠人来实现的，当一个拥有良好个人修养的领导带领着一队同样拥有良好修养的追随者时，企业的竞争力必然会无比强大，并在竞争中占据着巨大的优势。
【德鲁克箴言】
一个人是不是经理，取决于他看问题的眼界和道德责任感。
——德鲁克《管理的实践》
2．领导者和误导者的差别在于目标
德鲁克说，管理者要确定目标。他决定目标应当怎样，以及在每个目标领域内应该做到哪些事情。他决定为了达到这些目标应当做哪些准备，并将这些目标传达给执行人员，从而使目标发挥出作用。
当年，英国、奥地利两国联军将拿破仑的精锐军队马赛那部包围在意大利的热那亚时，拿破仑·波拿巴彻底被激怒，他在全军面前，掷地有声地说：“我们目前唯一的目标就是击败联军，解救马赛那。”
说起来简单，做起来难。要想打败联军支援马赛那部，首要的任务就必须翻过险峻陡峭、白雪皑皑的阿尔卑斯山。山上积雪很深，几乎没过了士兵们的膝盖，有的地方甚至与士兵的腰身相齐。拿破仑命令军队必须在三天之内赶到山的那面去，但随从的参谋告诉他，翻越这个山需要一周的时间。
破仑听了，大声地问：“我们的目标是什么?”回答说：“打败联军。”又问：“我们的目标变了吗?”回答说：“没有。”拿破仑说：“既然目标没有变，计划就没有变，这不仅是军队的命令，也是我们的目标、我们的使命所下的命令。”
山高路陡，拿破仑从战马上下来，和士兵们一起艰难地攀登。当英奥联军的将士们吃着烤肉、喝着美酒，他们以为拿破仑将冻死在山上的时候，拿破仑的士兵却悄悄将枪顶在他们的后脑勺上。英奥联军被击败。因为有了明确的目标，拿破仑将行军效率提升了一倍。
沃尔玛在初期就提出了具有挑战性的目标：“1980年达成10亿销售额。”为了达到目标，沃尔玛制作了名为“BeatYesterday(超过昨天)”的图表，借助这张图表可以将现在成果与一个星期以前的、一年以前的成果和今天的成果进行比较。这样就可以使预期的水平线越来越高，激发员工为达到目标而付出持续不断的努力。
鉴别一个人或一个团队，是平凡还是一流，就看有没有一个明确的，而且是能令大家都兴奋起来的“目标”。不论是经营小店铺，还是领导大企业，优秀的领导者面对团队成员时，都要明确地提出公司及团队未来的蓝图，让大家都怀有共同的梦想和希望。
1944年史洛安兼任公司的董事长和总裁，他对顾问说：“我将不会告诉你研究什么，写什么，也不知道应该得到什么结果，这些都是你的任务。我的唯一要求就是，希望你把你认为是正确的东西记下来，而不要顾虑我们的反应，不要顾虑我们是否喜欢它。尤其重要的，你不要想利用折中的办法来使你的建议容易被接受。在我们公司中，用不着你的帮助，每个管理者都知道使用折中的办法。但是，除非你告诉我们，什么才是‘正确的’，否则我们不会有‘正确的’折中。”
猪猡湾的惨败给美国总统肯尼迪上了生动的一课。这就是他在两年之后在古巴导弹危机中所以得到胜利的原因之一。正所谓：“前事不忘，后事之师。”他坚持决策所应满足的边界条件，坚持正确的折中办法(在这次危机中，肯尼迪放弃了由美国进行地面观察的要求，而坚持要苏联拆除导弹并运回苏联)。
有两种不同的折中办法。第一种折中，即俗语所讲的“半片面包总比没有面包好”。另一种折中，可用所罗门审判两个妇人争夺一个婴儿的故事来说明：“与其把婴儿劈成两份，不如保存婴儿性命，把婴儿送给对方好。”在第一种折中办法中，决策仍然可以满足边界条件。因为面包虽然分成两半，但半片面包仍然是面包。半个婴儿却完全不能满足边界条件。因为半个婴儿已经不是生命，也不能成长为孩子，而只是两片尸体而已。
在作决策的时候，如果既顾虑别人能否接受，又顾虑是否会引起别人的反对，那就纯粹是在浪费时间，不会有什么结果的。在现实生活中，你所担心的事往往不会出现，而你没有想到的逆境和困难，却往往变成不可逾越的障碍。如果你开始作决策时就问：“怎样做别人才能够接受?”那么你即使作出了决策，结果还是什么也得不到。因为当你这样问的时候，因怕别人不接受，就往往不敢提出最重要的事情。这样一来，你也就得不到最有效和正确的答案了。
在决策中，妥协是允许的，但不允许错误的妥协。聪明的妥协是：
1.躲开重大的损失。
2.自我力量还不够。
3.还没有把握好商机。
4.制造一种引人上钩的假象。
5.懂得“缩回来，打出去”的道理。
德鲁克箴言
当管理者对政治、财务、人事等问题进行妥协时，这种妥协是否偏离了他的使命和目标，这将决定他是否能够成为一个卓有成效的管理者。
——德鲁克《管理未来》
3．要善于激励部下并以他们为荣
德鲁克说，管理者要使人进步。管理者可以给人正确或错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，使员工的优势和潜力得到最大程度的发挥。
通用电气公司董事长杰克·韦尔奇曾是某一个下属集团公，的司的主管经理，这个公司外购成本过高一直是韦尔奇十分头疼的事情。后来，他只是在他的办公室装了一台特别电话问题便得到了非常圆满的解决。
这不特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。而且全体采购人员确信，无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
无独有偶，摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：“对每个人都要保持不变的尊重。”公司总裁每周无论工作多繁忙，都会抽空给员工写一封信，把自己一周的工作及生活状况告诉员工，包括会见的客户、做了什么事情，甚至他这周陪孩子去游乐园也会在信中写给员工。
总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通朋友的身份，把自身的经历、经验告诉员工，并在信中常叮嘱员工要关心自己的家庭等。为了推动“肯定个人尊严”活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。
摩托罗拉天津分公司有一份人力资源部主办的人人皆知的《大家庭》报，该报的主旨就是服务员工，信息相当丰富且与员工息息相关。报上有内部招聘信息、培训机会、有关部门员工问题的解决情况反馈、各项福利的规定和具体数量、薪资调整问答等。
报上的事情琐碎得不能再琐碎，但却是员工最关心的问题，报纸的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，处处反映公司以人为本的理念。员工担心的问题一定会有人管，而且会将处理结果公布在报纸上。
美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。管理者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：
(1)形象激励
形象激励，主要是指领导的个人形象对被管理者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。管理者的一言一行往往会影响下属的精神状态。管理者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果管理者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而管理者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而管理者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。
(2)情感激励
情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指管理者与被管理者之间的以感情联系为手段的激励方式。管理者和被管理者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同管理者与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。管理者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
(3)信心激励
很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此管理者应努力帮助下属树立“人人都能成才”信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有**，一切就有可能。”
(4)赏识激励
赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。
管理者在管理上一定要有“双赢”意识，将员工的收益与企业利益紧紧搁绑起来。针对员工的所需给予激励，以此来激发员工的内在热情，发挥出最大潜能，提高工作效率，为企业创造更多利益。
【德鲁克箴言】
卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。
——德鲁克《管理未来》
4．要敢于担当责任并善于分享成功
德鲁克认为，管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦**、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会让管理者失去员工的信任。
波音公司自1916年成立以来，经过几十年的经营，终于从一个仅有450美元有形资产的小企业发展成一个拥有近400亿美元资产、年利润十几亿的超大型企业。在世界500强企业中，波音公司连年排名前五十，已经成为航空航天业当之无愧的霸主。
波音公司的成功在于质量、在于服务、在于管理，在于有一支重质量、中服务、重管理的队伍，而约翰就是这支队伍中的一员。
约翰在担任波音公司交机中心经理时，总是兢兢业业、认真负责。交机中心有一项非常重要的任务，就是交机钱要将飞机全部油漆一番，同时，每隔五年，要免费为客户重漆一次。然而，有一段时间，喷漆组的工人们总是不能按时完成任务，有时赶得匆匆忙忙，又影响了喷漆效果。于是，许多客户开始抱怨，一时间按舆论一片哗然。作为交机中心的经理约翰岂能不急。然而他并没有气急败坏地把所有责任都推到喷漆工人身上，而是勇敢地承担起了工作失误的责任，并积极加以改进。他一边沟通客户、缓和矛盾，一边改进工作、提高质效。
事后，约翰心平气和地找来喷漆组的工人，开了个会。会上，约翰并没有过多指责他们，只是倡议大家仔细分析原因。有工人说，喷漆机棚本身的环境已被油漆污染，故而影响喷漆质量；有工人说，喷漆工具老旧，影响喷漆速度和效果。约翰听了觉得很有道理，于是立即向公司神情了一笔资金，将喷漆棚清洗干净，并换上了全新的喷漆工具。
果然，在焕然一新的工作环境下，工人们个个都显得兴奋异常，劲头十足。环境的改善和工具的改进，使得喷漆质量和速度大大提高。从此以后，交机中心再也没有发生因喷漆质效而引发客户不满的事件。
管理者在获得各种荣誉之后，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足。
美国著名的橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说道：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。正如《菜根谭》中所说：完名让人全身远害，归咎于己韬光养德。
在企业中，管理者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。管理者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也有管理者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的管理者所应该做的。
共享荣誉，也就是说，管理者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
例如，不少主管在拿到上级的奖金后，请做出贡献的中层干部、骨干员工到饭店去“撮”一顿，实际上就是在共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得了上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是冷冷地说“成绩是归于大家的”一类套话，而是颇有感情地把工作中有突出贡献的员工的事件一件件列了出来，连一位员工在休假中上班的事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂员工的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体员工高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了。可以肯定地说，厂长的话对员工起到了巨大的激励作用。
试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归于己有，那样不但容易树立对立面，而且也会挫伤员工继续努力的积极性。
与下属共享荣誉，而不是争功论赏、将好处尽捞在自己手里，只有这样的管理者才可以用人格力量感召下属，鞭策和激励他们，让他们尽可能发挥出自己的才智，促进事业的发展。
企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。世界上成功的企业莫不如此。
位居世界500强榜首的沃尔玛，是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。企业的诞生，是源于人类为了创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度说，是通过赢利实现利益；从员工的角度说，是通过付出劳动、智力，换取报酬。一个不能赢利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？
分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，而用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里汲取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，互相学习，互相进步
【德鲁克箴言】
卓有成效的领导者为部下所犯的错误主动承担责任。
——德鲁克《管理未来》
5．及时表扬并创造惊喜
德鲁克认为，如果管理者不能发挥下属的长处，就等于已经开始容忍下属的平庸。卓有成效的管理者会对每个下属都了如指掌，不仅善于发挥他们的长处，并善于通过及时表扬使员工获得激励。
国王手下有一个著名的厨师，他的拿手好菜是熏鸡，深受皇宫里的人喜，尤其是国王，几乎每天都要吃一只熏鸡，否则就会感觉缺点什么。
不过，这个厨师整天闷闷不乐，因为国王从来没有给予过他任何鼓励。
有一天，国王在宫中设宴接待其他国家的使者，他点了数道菜，其中一道是他最喜爱吃的熏鸡。
厨师奉命行事，然而，色香具备的熏鸡端上来之后，国王夹了一条鸡腿给客人后，却找不到另一条鸡腿。
国王转过身，好奇地问身后的厨师：“怎么回事?为什么只有一只鸡腿，另一条腿到哪里去了?”
厨师说：“国王，我们宫里养的鸡都只有一条腿!”国王感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。
等使者离开了，国王叫来了厨师，要跟着厨师到鸡笼去查个究竟。
时值夜晚，所有的鸡都在睡觉，每只都只露出一条腿。
厨师指着这些鸡说：“亲爱的国王，您看，我们的鸡不全都是只有一条腿吗?”
国王听后，便大声拍掌，吵醒了鸡，鸡当场被惊醒，都站了起来。
国王恼火地说：“你看，这些鸡不全是两条腿吗？”
厨师平静地说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
可见，对于下属来说，受到上司的表扬才能激发工作的积极性。因此，管理者要想使下属始终保持最佳的竞技状态，最好的方法就是及时表扬和奖励。
作为日本桑得利公司的董事长，他是一个善于激励员工的企业家。
信治郎经常在一些场合把非常贵重的物品奖赏给员工，而且信治郎发奖金的方式也很特别，这些出人意料的方式常常让员工感到十分惊喜。
在发奖金的时候，信治郎总是把员工一个个叫到董事长办公室，而且常常在员工答礼后正要退出时，说道：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”待员工再次退出去时，信治郎又说：“这是给你太太的礼物。”拿到了这些礼物，员工心想这次应该没有了，正要退出办公室时，又听到大信治郎大喊：“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”
这样一来，员工们自然会大受感动，并努力工作以回报公司。
不过，信治郎给员工发奖的方式还不止是这样。
有一次，桑得利总务处的一名员工把一个不小心写错了价格和数量的商品邮件寄了出去，信治郎知道后，马上命令员工把它取回来。
这位员工立刻前往船场邮局，不知费了多少唇舌，花了多少时间，才把邮件取回并放在董事长的面前。
看到邮件，信治郎露出欣喜的笑容，他并没有批评那个员工，而是真诚地说：“你辛苦了!”
员工怀着感激的心情，正想为董事长的大度表示感谢。
只见，信治郎又拿出一件非常贵重的礼物，说道：“这是奖赏给你的。”
看了上面这个小故事，也许有人会说，信治郎的做法太虚情假意了。可是，这种做法还是很实用的，因为，人们需要表扬和奖励。作为管理者，能够给员工及时的表扬和惊喜，员工工作起来会更加出色、更加卖力的。
【德鲁克箴言】
管理的目标是使每个员工的能力都得到最大程度的发挥。
——德鲁克《卓有成效的管理者》