57、如何判断该否增添新科技?
工作情境
「可是我们愿意提供你们新的软件、帮你们安装、训练你使用，然后提供支持，一直到你们完全熟辣为止啊!」
「听起来是很不错，杰克，可是新的软件不是需要新的计算机和网络吗?」 「你们还没有?」
「坦白告诉你吧，杰克，我们并不觉得这些新的东西有多少好处。我们很多事情还是靠人力在做，而且做得很不错。我想这次你还是别考虑我们吧，我们喜欢采用我们觉得有效的方式。」
我做错了吗?
新科技通常都会带来一些困扰，也不一定能够产生你所预期的好处（本书的其它例子也会说明这一点》。可是解决之道并非拒绝接受新的东西。如果你拒绝接受新东西，你不只错过那些真正能够帮助你们小组的改变，也会被大家认为是「反科技」。
良方
你只要改变一下心意就可以了。假设你在匆忙中碰到杰克，他正要出去办事而你把他拦了下来。你们的对话很自然地展开：
「杰克，给我几分钟。我上次决定得太草率了。我希望和你进一步谈谈那些新的计算机和软件。L 「没问题。你觉得你们要采用吗?」「别急。我们先谈谈硬体的问题。我听过好多恐怖的经验，有些小组的资料全部消失，结果他们不得不以人工全部重新输入。我们可没时间做那种事。乙「没错，上次那回事真的很糟。有家签约厂商其实没有足够的经验，结果我们得找别人来修正他们的错误。可是我们已经好几个月没出过差错了。」「好吧，那我们会考虑一下。不过我还想知道一些软件方面的事情。我们现在自己做得不错，它还能帮我们做些什么?：：」 ，值得注意的是这位组长并没有从「不接受」马上转变为「愿意接受」。她从「不接受」转变为提出一些应该问的问题。
下回该怎么做?
如同前一节所建议的，重点在于采取平衡的做法。如果你在看到科技利益之前总是先看到它所带来的问题，那么你应该特别注意以下的重点：①仔细想想如果缺乏新科技，你将受到何种程度的影响，在哪些方面将无法进步。下列三种有效的方法可以帮助你看清这些事实。 一A经常阅读那些和你们这一行有关、专门探讨如何采用新科技的杂志和期刊土B找那些已经试用新科技的主管谈一谈。他们对抄新科技有什么看法?他皿获得了哪些结果?如果你能加入这些主管的协会或团体，尽量加入。如果你可以参加几个关于新科技的研讨会，下坊把握机会。
C除了以上两建议之外，最根本的是你应该持续观察小组工作里有哪些问题和瓶颈。例如：以人工记录资料、寻找资料是不是拖慢处理速度?重抄资料是不是经常发生错误?你可以把这些问题记录下来，随时更新补充。当你读到开于新科技的介绍或者和别人讨论新科技时，你就会知道你们小组在哪些方面最适合采用新科技。
②如果你觉得自己无法评估是否该采用新科技土竺个你信任的人来做评估，然后和你讨论。
这个人可以是你手下的组员，也可以是提供新科技的公司人员。不必急，尽量找一个判断能力值得你信赖的人。如此一来，要是那个人的评估结果和你截然不同，至少你会愿意听听他《她》的意见。
提醒你注意一点：你并不是请那个人来代替你进行评估。就算那个人的考虑比你深远、评估比你专业，你也不想把决定权委托给别人。此外，如果那个人知道你是真的有兴趣，也想好奸讨论，他（她》会做得更好。
③如果某项新科技看起来很理想，但你并不确定，不妨问问是否可以先试用一段期间再做最后决定。这一点可能有些困难，不过如果你实在没别的办法做出要不要采用新科技的决定，不妨试着安排看看。你或许可以让一位或几位组员先试用几周，然后听取他们的心得和反应意见。有些公司可以让客户试用软件一段时间《甚至长达六十天》，再决定要不要购买，这对客户来说是很理想的安排。不同公司有不同的通融：你应该尽量询问并把握试用机会。
管理迷思
如果在不了解新科技能为你做些什么的情况下就拒绝接受，你将会得不偿失。或许只有一个情形例外：如果你的工作小组目前正努力采用一种或奸几种新科技，但是还没到熟练的地步，那么你最好还是先拒绝其它的新科技。如果你决定这么做，你应该向对方表明当你的工作小组熟练目前正在学习的东西之后，你还是愿意考虑对方所提供的新科技。
拒绝犯错管理法则
新的科技日新月异：：特别是计算机和通讯方面的新科技。当你安装并开始采用某项新科技产品之后，它差不多就快被「更新、更先进」的机型所淘汰了。而且当我们面对好几种同时发展的新科技时，往往很难判定明年或五年之后哪一种的用途最大。
在这样的环境下你该怎么办?最有效的策略就是找一群不但熟悉你们业务、也了解科技发展方向的人，建立起一个支持网络。如果你能号召公司或同行里的一群主管组成这样的网络，将会有很大的帮助。你可以参观他们的工作环境，看看他们如何运用新科技：也请他们来看看你的工作环境，让他们看看你的工作小组可以在哪些方面运用新科技。然后仔细考量他们所提出的建议。
如果我们在十年前选写这本书，我们根本不会谈到新科技的问题。如果我们在五年前选写这本书，我们会建议你经常注意新科技的动向。然而在今日的世界里，新科技对于你们的工作效率愈来愈重要。无论你采取什么做法，都要跟上新科技。
58、新科技真能改变公司信息传递?
工作情境
「不过我逢不能完全确定这套新软件能完全符合你的期望。我们可以帮你们安装、训辣你们使用，然后提供支持一直到你们熟辣为止，可是我们不能保证你希望它做的它都能做到。」
「我知道适t点，杰克，可是这一版软件是我们这t行目前最热门的东西。你也知道我一向都走在时代最前端：：这就是最先追的东西。」「你不想等到新机器和新的网络软件都确定没问题之后再采用这套吗?」「我们还有一曲l小小的安装问题，杰克，不过我想我们会在你把新软件弄追来之前解决掉。我t再强调，我们不愿错过这一行的任何新发展。」我做错了吗
新科技通常都会带来一些困扰，即使它能带来你所预期的利益也一样。就算它是最新科技，它的利益未必符合它的成本、未必超越它所引起的问题。被大家公认为「支持新科技」的主管当然很好，不过这种名声也可能导致以下结果：①你经常采用那些其实没多大用途的新科技：或者②由于还未熟悉目前的工具便又采用新科技，你的工作小组可能会不知所措而降低生产能力。
良方
你只要改变一下心意就可以了。假设你在匆忙中碰到杰克，他正要出去办事而你把他拦了下来。你们的对话很自然地展开：
「杰克，给我几分钟我上次决定得太草率了，我觉得应该和你进一步谈谈那套新软件。」「没问题。你要先等一阵子再采用吗?」「不一定。那套软件看起来真的很好用，我们也很想跟上最新的科技。你想我是不是可以让一、两个组员先用用看，然后听听他们的意见?」「软件公司会开个说明会，展示新软件的用法，不过这样可能不足以让你决定这套软件是不是真的那么好。我知道MiCro T吕lS公司可以提供试用机。我们不如和他们约个时间，让你的组员和我的组员实地看一看，你觉得怎样?」「太棒了。你约好时间就告诉我。」值得注意的是这位组长并没有立刻改变主意，决定不采用那套新软件。相反地，他想询问更进一步的信息：：有用的信息，然后才要做出最后的决定。
下回该怎么做?
如同前一节所建议的，重点在于我们应根据充分而正确的信息采取平衡的做法。如果你在看到科技带来的问题之前总是先看到它的优点，那么你应该特别注意以下的重点：①客观检讨新科技封你们小组过去的工作表现有何影响。这个过程可能满痛苦的，不过这正是你必须动手做的事情。如果你们小组在过去这几年来采用了相当多的新科技工具，请仔细查看每项工具的使用情形，问问你自己采用这项新科技是否得到了应有的报酬?「本来应该很好用的，可是组员的使用方法不对。」：：这是推诿之辞。这种情形也应算做失败的例子。这一章的后面几个例子会向你说明科技与人必须有效相互配合，否则便失去了它的价值。
坦白询问组员的意见，无论他们对新科技的态度是喜爱或畏惧，你都应该了解他们的想法。
他们喜欢新的工具吗?更重要的是：：这些新工具能不能改进工作效率?能不能提高生产能力?
未来并非绝对跟随过去。如果你们小组以往所采用的新科技工具并不成功，至少你们知道将来应该在哪些方面采用更好的工具。反过来看：如果过去采用的新科技很成功，那么将来成功的可能性就更高了。
②找一个对新科技较为保守、而你所信任的人，让他《她》来担任「魔鬼代言人”。从你的工作小组、其它小组或提供新科技产品的公司里挑出一个人来评估新产品。如有必要，也不妨挑选其它公司的人。你需要的是一个判断力值得信赖、能对新科技提出各种严苛问题的人。你也必须下定决心无论你们两人的意见多么截然不同，你都会仔细倾听他《她》的判断。
这种做法的一大好处在于，如果你采用得当，这位朋友的某些批评意见会开始感染你。然后你就可以自己担任「魔鬼代言人」，自行找出新科技工具的缺点了。
③如果可行，让所有组员或几位重要组员和你一起决定是否采用新科技。要做到这一点，你们必须是一个成熟的工作小组，你也必须是一位成熟的主管：这并非不可能。你的组员对于新科技的了解愈多，他们就愈能帮助你判定新科技是否能提供最大的报酬。毕竟他们是将来必须使用新工具的人，因此新工具好不好用对他们的影响很大。一旦让他们了解这一点，他们便会认真考虑，和你共同做出最明智的决定。
管理迷思
在一些情况下的确可行，尤其如果你过去针对新科技所做的判断都相当正确，或者如果你的工作小组对新科技的了解和使用情形都非常理想。这两个「如果」都是很大的假设。除非你对于这两个假设或其中任何一个假设能够很肯定，那么才能按照以往的处理方式：然而就算你很肯定，做出决定之前你最好还是多花点时间评估新科技的优缺点。
拒绝犯错管理法则
大部分的人都知道新科技对公司和个人的工作是愈来愈重要了。然而即使如此，我们还是很难、很难做出决定。以公司而言，如何在大型主机、客户联线和独立作业的个人计算机之间做出均衡的选择呢?市面上相似的软件包那么多，你的工作小组如何选出最适合你们的产品?这些新的科技，特别是电子类产口叩，只会以愈来愈快的速度发展更新。
在这样的环境下，你必须特别注意你们小组的问题和你们所能把握的机会。如果能协助你们把目前正在做的事情做得更好，而且节省更多的成本，那就是有用的新科技。能够让你们以更新、更有价值的方式为客户服务，那则是更有用的新科技。但是如果新科技让你们把注意力转到任务以外的地方，那反而是有害的新科技。
59、分析硬设备的选购能否改善效率?
工作情境
「嘿，你不是要和我们t起去参加新电话系统的使用说明会吗?我们可能会改用邓套系统哦，」
「我不去了，瑟琳娜：：你去看就好了。如果你们觉得很好用，我想我也应兹用得来吧，」
「我们真的很想听听你的意见。我们每l组的组织都不太l样，说不定你会选择不同的系统。」
「谢谢你顺便过来叫我，瑟琳娜，我也很想知道你对那套新系统的看法。不过我想你的评估意见就够了，我应该可以接受的。」我做错了吗?
首先瑟琳娜已经点出这项错误的原因：每一组的运作都不太一样。这套系统可能具备你们正需要的优点，而对别组却没什么作用。或者对别组很有用，对你们却很不方便第二个原因也同样重要：你不应该只是学习别人所提供的意见，对于大家的讨论你也应该贡献你的意见如果你让别人决定你们该采用哪一项新科技，结果你会得到一套自己并下熟悉的系统，你要如何「推销」给你的组员呢?或者你到最后并没有获得这项新科技，而其实你的组员最需要的正是这项产口叩。
良方
拿起你的外套，冲出去赶上瑟琳娜。告诉她你改变主意了，再次感谢她过来叫你一起去参加说明会。
下回该怎么做7
这两位组长在说明会结束后一起走回办公室，我们来听听他们的对话：「思，」瑟琳娜说：「你觉得如何?」「坦白说川我并不太清楚。不知道我有没有听错，这套系统的快速拨号比目前的系统还方便冯?一
「我也不太确定。你们觉得快速拨号很重要吗?」「我们大概有三个人完全依赖快速拨号。关于这方面我必须再弄清楚一点。我也不知道新系统的资料传送速度是不是比目前的系统来得快。你们是不是很注重资料传送的速度?」「没错。我们所有的工作都必须靠资料传送。你要不要一起去问清楚一点?：：」我们从这段简短的对话中获得什么结论呢?
①至少你必须自己取得基本的信息。这位组长在考虑了一下之后，决定自己去参加新系统的说明会。这是一个明智的决定。如此一来他才有机会亲自看到这套系统、听听它的特色、拿到相关资料。同样重要的是，他现在有了足够的了解，可以和其它组长一起讨论了。
顺便一提的是，就算他认为这套系统并不适合他的工作小组，他现在也很清楚地知道不适合的原因。如果有人想强迫他的小组接受这套系统，他就能有效地加以反对：「你听我说，下管其他部分有多棒，我们没必要花钱买一套资料传送速度并没有比较快的系统。」②充分利用他人的专业知识。尽量和他们讨论你们可能采用的新系统。这位组长在这方面做得很好，当他离开会场之后立刻向瑟琳娜提出问题。瑟琳娜可能了解他的需求，也可能不了解，不过如果她了解自己的需求，她可以针对这方面加以说明。而另一位组长也能从中受益。他下一步的行动应该是找其它各组的组长谈谈，特别是小组组织差不多的那几位组长。谈过之后可以让他更清楚地了解这套新系统是否符合他那一组的需求。
③特别注重那些封你和你们小组很重要的功能。我们有时候会因为别人普遏的推荐而购买某项产品。这种购买方式就是「如果对他们来说很好用，对我应该也会很好用。」你如果只是因为大家都认为这套系统整体说来还不错就跟着做出决定，你等于回到了原点：：让别人替你做决定别这么做。找出你和你们小组最重视的功能，专心探讨这些功能的优缺点。
㈨如有必要，和其它主管联合起来争取你们所需要的新科技。在许多情况下，只有一个小组并没有办法表达它赞成或反对采用某项新科技的意见，或者无法向上级表达它迫切需要的产品功能。在这样的情况下，各小组的组长应该聚在一起讨论，对于他们是否决定采用这项新科技，这套系统应具备哪些功能等问题达成共识。然后再将共同的意见传达给做决定的人。这种做法并不保证你和其它组长一定能得到你们想到的东西，不过得到的可能性会比较高。
管理迷思
几乎是绝对不能。在前面「错在哪里」的那一段里，我们已经说明了这种做法的严重缺点。
我们实在想不出让别人为你挑选你将采用的新科技产口叩有什么优点，所以别让这种事情发生，拒绝犯错管理法则
许多主管面对新科技时总觉得不太自在。也许你就是这样。你不想拒绝新科技，可是要你直接说「我接受」也不是件很舒服的事。那么最简单的办法似乎就是找一个（或几个》你信赖的人来做判断，再要据他们的意见做出最后决定。
瑟琳娜关心的是新系统的资料传送速度，这项速度与她的工作有着密切关联：无论是参与远距视讯会议的便利性、有效使用公司网络的能力、或者只是传送一份很长的报告到洛杉矶分公司。
她关切的重点未必是你最重视的功能。如果你在仓促或不熟悉该系统的情况下做出决定，你可能得长期忍受一套不适合你的新科技产品。你大概已经知道一项事实：想摆脱不适用的科技比当初争取它要困难得多了。
尽你所能向别人学习，可是由你自己来决定你们小组需要哪些新科技。
60、何谓新科技的应用法则?
工作情境
「嘿，老板，我想我们找到t个办法可以修正资料库，这么t来就可以抓到那些我们t直想找出来的成本数据了。」
「苏爱伦，这是一个伟大的目标，不过你会不会把我们平常用的格式给改掉?」「不会改很多。而且我不会自己动手改的。麦特已经把必须修改的地方都标明出来，亚森尼欧·华许朋答应要替我们修改。」「慢点！慢点！为什幺没有人跟我提过这件事呢？」苏爱伦显然相当震惊： 「天哪，我们根本没想到你会反对。我们口《是想让这套系统发挥更大的功能而已呀，」
「苏爱伦，我刚刚说了，这是t个伟大的目标，可是我不喜欢你们打算采用的方式。
你去找麦特来，让他向我解释他觉得需要做哪些事情。如果听起来满可行的，我会填一张申请表，请安装这套系统的人来决定是不是应该加以修改。一我做错了吗?
这个小小的例子其实涉及了员工与科技的三个问题：①员工是否应该以原先设计之外的方式来运用新科技工具?
②员工是否可以「玩玩」新科技工具，看看它能做些什么?
③员工是否应该试着修改新科技工具以符合工作需求?
我们似乎有足够的理由对第一和第二个问题提出否定答案。那么，这位主管的响应为什么是一项错误呢?基本上这位主管对前两个问题的回答都是「不应该十在这么做的同时，他等于也以「不应该」来回答第三个问题：：然而第三个问题和前两个问题的性质并不相同。没错，他说如果这项改变听起来很可行，他会提出申请，那几乎就表示这项改变会拖上好几个星期、甚至好几个月。它也意味着这个小组的任何成员如果想找出如何修改系统以增进工作效率，并不会是一件顺利的事情。
对于组员以原先设计之外的方式试验新科技工具，你当然必须抱持很谨慎的态度。不过如果他们不做任何试验，新科技产品的功能也就局限于厂商交货时的状态，不可能有任何的新发展。
良方
很简单：：在苏爱伦走出门口之前把她拦住，或把她叫住，然后修正你刚刚说的最后一段话：「苏爱伦，我刚刚说了，这是一个伟大的目标：：可是我们必须很小心，避免让整个系统出现问题。不如这样吧，你去请麦特过来一下，你们两个好好向我说明一下你们觉得应该改哪些地方。
如果听起来满可行的，那么你们就去找亚森尼欧来修改。然后我们看看情况如何，再决定下一步。」值得注意的是这位组长并没有叫他的组员直接动手进行他们的计画。他很明智地请他们向他说明计画细节，然后告诉他们他会仔细考虑修改所带来的利益是否超过风险，再做出正确的决定。
如果这项改变听起来风险太高，或许他们可以改采另一项成功希望较大的试验计画。
下回该怎么做7
已经就业很久的人大都是在科技集中化的环境里学会如何使用计算机和大部份的科技产品。别人把科技带进公司、负责安装、训练我们使用，然后告诉我们只要照他们说的去做就好。以各种方式试验这些科技工具《虽然私底下常常做》往往都是严格禁止的。
时代已经不同了。你的小组里说下定就有一、两个高手，而他们的科技知识甚至比安装的专业人员更丰富。每位组员都应该了解新科技工具对他《她》有什么帮助：：甚至也该知道如何增进这些工具的功能。你不妨参考以下的建议，帮助他们把心中的想法变成具体的步骤我们提出建议的前提是你们所采用的新科技为计算机产品，如果是计算机之外的科技，基本的参考重点还是相同的。 、
①一定要让每个人了解「备份」的重要性。你们所采用的新科技或许不只计算机产品。不过以计算机来说，所有的程序都要备份，每位组员的工作资料也应该定期存一份备份。所谓的「定期」是指多久做一次呢?对大部分的人来说，你觉得在一定期间内，备份的次数至少应该再加一倍以上才够。
②一定要有一位以上的组员了解每一个程序的使用方式，而且知道如何以最低的风险加以修改。这一点可能涉及训练的问题。每当你的工作小组获得全新或更新版的程序时，厂商也会提供必要的训练。大部分的组员往往乖乖受训，每次多学一点东西以便使用新的软体，会用之后便停止学习。别让这种现况继续下去。你应该鼓励他们浏览新软体的说明指导系统，看看有哪些他们还没使用过的功能。鼓励他们试用软件的各项功能：例如计算机里的电子表格和文书处理系统通常都有许多不同的功能。如果能知道它们有哪些功能，这套软件对组员个人和整个小组来说都会发挥更大的用途。
③让每个人玩玩软件，可是如果想尝试真正的修改，一定要指定某位组员专门负责。平常鼓励大家尝试一些很容易恢复原状的小改变。可是如果你想试试比较大的改变，每项改变都应该指定一个人专门负责。你可以让一组的人共同参与改变，不过由一个人来做决定。提出建议的人可以有不同的专长和创意：决定的人就必须非常熟悉这套软件，完全了解改变可能带来的影响。不同的改变计画不一定要由同一个人负责。如果有奸几位组员发展出这方面的专才，也是一件很好的事情。不过你得记住：一项计画的成败只由一个人来负责。
㈣无论组员所做的试验多少，一定要让所有组员了解科技是用来支持他们的，而不是由他们来支持科技。鼓励组员让你知道必须改变的地方，或者如果小组里有计算机高手，你也可以允许他们自行更改。别忘了科技是一项工具。不应该由科技来主导你们的工作管理迷思
只有在一个情况下可行：如果你们小组并不习惯使用计算机，那么你可以依照以往的方式处理。他们需要时间学习计算机的优点和缺点，以及如何定期备份。在这段期间内，如果他们想做任何修改，你都得特别谨慎。等他们的计算机能力增强之后，你必须很明确地让他们了解：他们应该让手上的计算机系统发挥最大的用途，成为最人性化的工具。
拒绝犯错管理法则
你不希望你的组员醉心于科技之中：：成为「科技怪胎」。然而在另一方面，你和所有组员都应该知道如何使用新科技，了解它的优点和缺点。你也必须了解如何修改以增强用途，但又不会造成新的问题。你如何兼顾这些目标呢?
不太容易。你很可能会碰上一些乐意成为「科技怪胎」的组员，大部分的时间都在玩这些新科技工具。也有些组员绝不想多学一点，只要会用机器就好。无论如何，在你的工作环境里，你要让科技狂热份子把心力放在工作上，同时鼓励那些对科技较冶漠的人多多学习。
以下是几个基本秘诀。鼓励那些对新科技很有兴趣的组员多和那些不想接触新科技的人在一起。但是不必鼓励他们一起使用新科技工具。只要让他们一起讨论，让不想接触的组员说出使用上的问题。在大部分的情况下，科技狂热份子都能展示如何以简单的方式解决这些问题。有时候在这样的交流中，科技狂热份子也能获得很棒的点子而做出重大改变，让大家都受益无穷。
61、部属将工作不佳推诿于科技工具使用上?
工作情境
「贝芙，我打这通电话是因为我需要你的帮助。一 「说吧：：有什么事?」
「我手下有个组员：：你大概知道是哪一个：：总是达不到预定的工作追度。我想如果我可以帮他弄一套更新的电子表格，我就可以帮他减少错误。一「这招未必有效，不过我来看看哉们目前有什么。这样吧，我明天两点左右派卡洛琳遇去t下，和你谈谈我们可以提供哪些东西，好不好?」一太好了。感激不尽。贝芙：：我就知道找你准没错。」
我做错了吗?
除了盲目的希望之外，这位主管并没有理由相信更先进的科技工具可以帮她的组员解决工作」硅表现不佳的问题。在大部分的情况下，这种做法只是增加成本支出和工作的复杂性，结果还是得面对刚开始的相同问题。
良方
你先打个电话给贝芙，叫她缓一缓，不必急着准备东西，你会再跟她确定。然后你就可以专心应付工作表现的问题了。
从现在开始你要如何持续采取正确的做法?
这位组长为什么会觉得采用新科技或许可以解决问题呢?让我们来听听她和这位工作表现不佳的组员：：菲尔：：之间的对话。
「菲尔，你上次、上次和上上次交给我的报告里，每一份至少都有一项重大的错误。」「我想没那么糟吧!再说，我现在用的电子表格根本没办法帮我抓出错误。如果我有更新的试错表，就不会出现那么多错误了。」「好吧，菲尔，我来想想办法。我会尽快给你找来最新版的电子表格。」值得注意的是菲尔把他的工作表现问题转移成软件的问题。不说别的，至少他替自己争得一些喘息的时间。这位主管什么也没得到，什么也没学到。
让我们来看看这段对话的另一种发展：「菲尔，你这次、上次和上上次交给我的报告书，每一份至少都有一项重大的错误。」「我想没那么糟吧，再说，我现在用的电子表格根本没办法帮我抓出错误。如果我有更新的试错表，就不会出现那么多错误了。」「菲尔，也许更新的电子表格可以帮你解决问题，我们可以考虑看看。不过你刚刚说现在用的电子表格根本没办法帮你抓出错误是什么意思?」「呃，如果我新的公式用错，或者把小数点点错位置，它都不会警告我，也不会告诉我出现错误。我敢说一定有更新的电子表格可以抓出这些小地方，然后提醒我的。」「我说过，也许更新的电子表格可以解决问题。不过你开始的时候为什么会用错公式，或者把小数点点错位置呢?」
「这些报告都这么赶，我们的压力很大，我没办法呀：：」只要多问几句，整个情况的问题就不一样了。菲尔无法好好地应付压力，或者他只是以压力做借口，掩饰他的过错。显然科技工具并不是问题发生的原因，也不会是解决之道。
如果你想判断新科技工具是不是组员工作表现不佳的原因，而且（或者》能不能解决组员的问题，下妨好好参考以下的建议：①尽可能探究问题的细节。上面第一段对话和第二段对话有一个明显的差别，那就是这位组长在第二段对话中问出了很多细节：不过那也只是个开端而已。如果你的手下面临某种问题，你应该充分地深入了解问题所在。你了解得愈多，愈能做有效的响应。
②尽力查询在问题之下是否有更深的问题。菲尔之所以犯了那么多错误，也许是因为他和大家都承受着很大的压力，而他不太能好好应付压力。或者他的工作速度很慢，没有时间检查试算表的错误。或者电子表格本身安装得很糟，结果他在输入的时候必须不时停下来查看报表的数字你应该花时间好好查询表面问题之下是不是还有另一个问题。果真如此，先解决另一个问题可能是当务之急。
③询问这位组员他《她》采取了什么步骤来解决问题。你不希望手下的组员只会等着别人来替他们解决问题，也不希望他们抱持着「只要忽视问题，问题就会自动消失」的态度。相反地，你希望他们面对问题，加以处理，只有在实在无法解决的情况下才来找你。菲尔有没有试过如何减少输入的错误?如何减少?他有没有决心减少错误?他是否使用过这套软件的自助系统?他有没有向其它组员请教如何应付类似的问题?他应该认真尝试自行解决问题，而不是依赖你替他解决。
㈣如果新科技产品确实是问题发生的原因。或者新科技的确可以解决问题，你必须弄清楚新科技究竟如何造成问题或如何解决问题。如果新科技真的是问题的原因或解决问题的方法，我们应该可以很具体地说出来。菲尔说目前用的电子表格不能帮他抓出错误。那是推托之辞吗?说不定是真的，可是除非你开口询问，又怎会知道答案?举例来说吧，也许在这套或另一套电子表格里，他真的可以写一个「宏」，每当小数点跑到设定范围之外就会警告他。无论事实卧相如何，只有在A你能确实看出问题出在哪里：B新程序一定可以解决这个问题的情况下，新科技工具才派得上用场。
管理迷思
不能。当员工的工作表现不佳时，匆促做出结论并不是很好的处理方式。
拒绝犯错管理法则
许多公司很痛苦地发现：没有一项科技：：即使是最新、最先进的科技：：能够解决大多数的工作表现问题。有时候员工的确是因为缺乏真正有效率的工具，所以无法达到理想的工作表现。
如果是这种情形，正确而适用的科技产品可以改进他们的工作表现然而在大部分的情况下，员工的工作表现之所以很差，主要是因为他们不了解工作的目标、不了解上司对他们的期望、对于自己的表现没有得到有用的回觼意见、不被允许采取提高工作表现的必要行动，或者他们根本就不在乎工作表现好下好。以这些情况来说，新科技不但帮下上忙，更可能转移我们的注意力和精力，而忽略丁真正的问题。
高效率的工作表现往往是一种平衡的现象。就新科技而言，如果科技工具能够支持员工的技能与工作动机，那么就会产生良好的工作效率。员工的工作效率愈高，正确的科技工具对他们就愈有帮助。如果他的工作表现很差，新科技通常是帮不上忙的。当你察觉组员的工作表现不佳时，先考虑人为因素你必须先处理人的问题：：然后再运用科技工具增强原本就很不错的工作效率。
62、到底该修正工作程序还是重整硬设备?
工作情境
「嗨，罗西娜：：什么风把你吹来的呀?一一告诉你l个大好的消息，我们想帮你们一点忙。你想不想用计算机来处理你们的文件收据程序?」
「哇：：我等这句话已经等了好几年啦，你们什么时候可以开始进行?一「我们这里资料库设计最行的是史都华，不过他实在很忙。你可不可以找几个最懂计算机的组员，在星期一和星期二过来和史都华谈个清楚。然后让他把资料带回去，看能不能在三个礼拜内把这个程序放追资料库里去。一「太棒了，罗西娜。我们的组员一定会全力配合的。我简直等不及要上计算机了。一我做错了吗?
我们几乎可以确定的是任何人工程序在执行一段期间未做修改之后：：例如：这个情况里的文件收据程序：：应该会有两大特色。第一；它可能达不到应有的效率，事实上，它可能很没有效率。第二：如果未加修改就上计算机，将无法有效使用计算机。换句话说，如果把一项效率很低的人工程序未做修正就自动化，你得到的将是一项低效率的自动化程序。而且，自动化的程序甚至可能比原先的人工程序更没有效率。
良方
你的组员对于分析程序流程是不是很拿手?如果有几个人对这方面很擅长，而且如果有足够的时间，让他们凑在一起画出文件收据程序的流程图。他们可能没有时间画出非常详尽的流程图，不过至少可以画出基本步骤。画好之后一起看看你们的流程。它看起来是不是很没有效率?每份文件必须由几个人经手?同一位组员必须经手同一份文件几次?同一份文件在不同的步骤和经手人之间必须等待多久?你或许会发现你无法确切回答这些问题。
现在该做的是把罗西娜叫回来，改变一下游戏规则。如果史都华或别的组员很擅长画流程图，请他到你们这一组来和你们碰面。让所有的人一起看看你们的程序。如果运气好的话，史都华当场就能做出一些合理的修改，很快就能进入计算机系统。不过比较可能的情况是你们还得乡下一番功夫，然后才能让史都华或其它人把这道程序自动化。
下回该怎么做?
想要分析并改进原有程序的正式方法就是重新改组整个程序，如此一来才能很有效率地自动化。你很可能没有足够的时间或资源来彻底执行改组的工作，不过你应该有时间和精力（再加上史都华或其它人的支持》采取以下的步骤：①尽可能清楚而具体地定义这道程序的目的。
②详细画出原有程序的流程图。有些软件可以帮你做这件事，不过其实你并不需要软件。你只需要时间和意愿就可以列出细节。
③根据程序目的的定义，将程序修改得更有效率，甚至更容易进行。先问问自己：我们为什么必须进行这个步骤?接着将可以删除的步骤都画掉。删除之后再问：我们可以用哪几个最少的步骤把这个工作做好?然后简化流程图里的步骤。把每一个对程序目标没有帮助的步骤都删除掉。剩下的再加以简化。
④把修改好的程序拿给某个常常用电脑的人看。请他（她）评估如果把这样的程序电脑化真的会比较有效率吗?你说不定会发现光是修改程序就已经带来很大的好处，计算机的自动化反而没有那么大的助益。
㈤现在，你可以开始执行修改过的程序，否则就交给相关部门进行计算机化的工作。
在大部分的情况下，分析并改进程序所带来的好处已经大于自动化。因此，无论是什么样状况，一开始都要先深入检讨原有的程序。许多公司都安排有正式程序分析的训练课程。如果你们公司没有，或许可以在社区附近的进修机构找到这类的课程。请你慎重考虑让每一位组员都去上这套课程：：包括你自己在内。
管理迷思
不能。在还没有分析并改进原有程序之前，不要进行自动化。许多专家估计自动化所改善的效益之中有百分之三十到百分之七十其实是采用计算机之前就完成了。
拒绝犯错管理法则
你也许不常听到，然而这是铁的事实：一旦你将人工程序转变为计算机化程序之后，它就会变得比较没有弹性、比较难修改因此你必须决定把某项程序上计算机处理，你必须在自动化之前就确定这项程序本身已达到最高效率。
63、如何不使员工因科技减低对工作的创意?
工作情境
「我听遇那套【专家系统】，安德烈，可是我逻不是完全了解。」「它做的就是专家做的事。你把组员的专长都依照规则格式输入，然后专家系统就会做出以前由组员所做的决定。」「可是，安德烈，那我的组员要做什么事呢?」「噢，他们的工作就轻松多了。他们必须做的就口《有把资料输入，然后依照系统的指示去做就可以了：：当然除了那此一最复杂的情况之外。」 ，「你希望我们安装l套吗?」
「没错，我觉得l定会很好用的。我可以派一、两个人过去把你们组员的专长都记下来，然后为你们设计一套专家系统。」「嗯，好吧，如果你认为行得通，我们当然就试试看喽，」我做错了吗O
因为它降低了你们组员的技能。
因为它使组员的工作变得更无聊。
因为组员会抗拒它（因为它降低了组员的技能，又使他们的工作变得更无聊》。
因为一旦这套系统需要修改，你都必须依赖别人来完成。
因为不同职务所需要的专长经常在改变，这套系统也必须常常更新：：更新的速度永远赶不上你的需求。
良方
一开始就不要展开这段对话。
拒绝安德烈的提议。
请安德烈为你们小组设计一套专家系统，专门负责执行组员不得不做的「额外」工作。
下回该怎么做?
何谓「额外」的工作?这是指所有组员都必须做、却不是最重要的核心任务。譬如说，你们单位的基本工作是针对与你们公司往来的小公司进行财务分析。那是你的组员受雇到公司来做的事情，也是他们喜欢做的事情。你不想干扰这些工作。可是平常他们还有其它的工作，例如：订购原料或办公室用品、准备报告等等，那也是他们的工作，但不是最重要的部分。那正是你应该加以自动化的工作内容。
①要确定你了解你们工作小组的核心任务。这句话听起来有点可笑，我们也很希望不必提出来可是工作小组往往累积了许多和基本任务无关的杂事，而这些杂事也常常耗费大家的时间。
举例来说吧，大部份的工作小组之所以成立，是为了生产某项产品或提供某项服务，可是小组成员往往必须花费许多时间和精力准备一些其实对产口叩或服务没有实际帮助的报告、演示文稿或其它文件。许多人也常常根据他们报告写得好不好来评估他们的能力：完成实际任务的能力反倒成为其次。
如果你的工作小组正面临这种处境：一定要确定你和所有组员都能明确区分他们受雇来完成的核心任务和平常也必须执行的「额外」次要责任。 。
②不要让新科技降低了组员执行核心任务的必备技能。当你和组员都能确定核心任务才是工作重心之后，别让科技工具取代这项任务所需的技能。
这里有个小小的区别。有时候以新科技工具取代基本技能可以让工作小组有更多精力发挥更高层次的技能，执行更复杂、更有用的职责。以前面的例子来说，新科技或许可以接手最简单的财务分析：那么你的组员就能有更多的时间来进行更困难、更重要的分析了。如此必能创造出「双赢”的局面。
③尽量利用科技工具减轻非核心「额外」任务所需的技能和时间。科技的重量级功能在这方面可以发挥最大的效果。让计算机为你填写购买非库存原料和重要设备的申请单。让它来处理基本文件，以支持组员的分析任务。电子表格为什么如此受欢迎?因为它们可以处理日常琐碎的计算工作，让使用者空出许多时间专心处理算出来的结果。有些人喜欢用文书处理系统：：它们可以处理掉许多例行的程序，让我们这种写作的人把注意力集中在我们想说的事情上。（从另一方面来说，如果使用者老是想出一些愚蠢的念头，无论功能多么强的电子表格或文书处理系统也都无能为力。》
管理迷思
除非你和你的小组可以获得明确的报酬，否则绝不要任由新科技让你们的工作变得更无聊。
到最后，唯一获得利益的人将是写这套软件的家伙。
拒绝犯错管理法则
在你的工作小组里，新科技可以有三种不同的运用方式：①它可以执行小组的基本工作，让剩余的人力负责输入资枓并应付最不寻常的状况。大部分负责发薪水或管理库存的单位都以这种方式来运用新科技：：他们让计算机接手他们以前做的工作。
②它可以支持小组的基本工作，让组员更轻松地完成基本任务。大部分用来支持「知识分子型使用者」《包括工程师、建筑师、作家：：等等》的软件都属于这一种运用方式。还有那些负责处理「额外」工作、让使用者专心应付核心任务的软件也是一样。 ：：③它可以负责它最拿手的那一部分工作。同时支持使用者完成使用者本身最拿手的那一部分工作。「计算机辅助设计」（C。mputer—a ided drafting，简称CD)软件的作用正是如此：使用者负责「创意」和「假设」的部分，而计算机则呈现出精确的细节。不过，只有极少数人真正了解如何使科技工具成为人类的高效率伙伴。
你希望好好运用新科技来协助你的工作小组吗?你应该尽一切力量避免以第一种方式运用新科技：把握每个机会以第二种方式运用新科技：然后仔细搜寻公司里是否有人已经开始了解科技的第三种运用方式，请他（她）协助你的工作小组进一步掌握新科技。