1、部属发生冲突怎么办?
工作情境
「辛蒂，我本来以为事情都解决得差不多了。有关步骤、产品和价格也都已经达成共识。我一直以为，再下来就等着客，尸签合约书了。结果，保罗那个家伙竟然打电话给我，说他认真考虑之后，要我们做一份新的分析结果给他。难道他以后不必再和我们一起共事了吗?可是，他现在竟然要求我，要给他一份全新的分析报告，我真的不知道什么地，万不对。」
「好了，佛莉西亚，我知道错在哪里。逢好有保罗，保罗负责企昼，而且是我们公司最优秀的部属之一，他可不是你的头号敌人。你最好想个聪明的方法来超越他，否则你手上的计画大概永速都无法完成。」
我做错了吗?
即使部属的表现下如你（或其它同事）预期，他仍是你团队里的一份子。一旦造成部属之间的对立竞争，也就破坏了一个团队里最重要的团结。
良方
尽快找来佛莉西亚和保罗，两个人一起把相互间的歧异点找出来。会议开始前将你所看到的情况先说明一遍：「保罗，看起来你似乎不太满意佛莉西亚所做的分析报告，觉得需要修改。佛莉西亚，你觉得既然已经进行到了客户签约的阶段，保罗却不曾征求客户的同意，就擅自要求你重写报告。我讲的对不对?现在，我们来想想要怎样改变，才能让两位都觉得满意?」然后，当你为佛莉西亚和保罗两人排解问题之后，或者由他们两人自行解决问题之后，你应该向佛莉西亚解释，之前因为觉得很失望!!因为你不希望小组成员之间成为敌人，才会脱口而出说了那些话。不论你是否同意这两个人的立场，让部属都能为同一个目标而一起努力工作，才是你想要的。
下回该怎么做?
当部属发生冲突时，请遵照这些步骤进行。
首先，把冲突的部属一起找来，请他们个别指出问题所在，并说出自己的期望之处以及失望之处。
接下来，让同仁分别向对方说明，未来希望看到的结果是什么。在这个例子里，佛莉西亚认为她手边提供的信息，已足以让客户同意签字：但保罗则是希望在与客户定案之前，能将计画做得更完善。
请注意，不管是佛莉西亚、保罗或其它的人，在这个事件当中，并没有谁错或谁封。事实上，大部分的冲突案例也都没有所谓的封舆错。当然，大部分的案例并不是那么容易就可以解决。
在此阶段，你得做个选择：继续介入这场纷争，然后扮演组织里?水远的问题解决者，还是从旁协助佛莉西亚和保罗，让他们自己协调出彼此满意的解决方法。聪明的经理人选择后者，而且尽可能在过程之中，协助部属发展解决冲突的技巧。未来如果发生类似的冲突，部属就能够自我协调，不必诮你小马。
从现在开始，不论何时何地，只要你的团队发生任何冲突情况，你的第一个反应一定要是：「让我们先听一听对方的说法，然后一起解决问题。」干万不要站在任何一边而做出任何判断。
管理迷思
没有任何一种情况应该让部属相互对立。有些领导人相信，如果你打算干掉一位部属《因为这个家伙工作表现差劲，不然就是有行为问题》，在你还没有调动或开除这个人之前，最好是招募其它的同仁当勇士，劝说这名不适任的同事自己先走路。然而，即便你是欲除之而后快，也得谨慎考虑，如果让其它部属知道你竟然使用这种手段，这会传递什么样的讯息给他们?是铲除一个部属重要，还是培养团结精神重要?看来，似乎是培养团结精神比较重要。
拒绝犯错管理法则
虽然，在团队里总会有几个人是你比较信赖的：而你对他们的判断也比较有信心。但千万记住，在解决部属之间的冲突误会时，不要让你的喜好影响了判断。每一个成员都为团队贡献了许多。不管你是不是想听，有时候，那些发自于「冶宫」的声音是最应该去聆听的。有时候，最好的意见来自不同看法的人，以及其它那些被你冷落的人。也要听一听这些人的声音。
2、面对部属真能一视同仁?
工作情境
「唔，也许卡尔不是，水速都对。但是，我和他相处、共事了很久。我们常一起打高尔夫，也参与了许多慈善活动的计昼!!所以我应该支持他。当然，我不会让其它的部属知道自己心里是这么想的。因为他对我忠心，我似乎要有所回报。」我做错了吗?
假如你希望部属对你忠心耿耿，你也必须对他们忠诚。忠诚很容易从你的支持（或不支持》态度显现出来。绝大部分的部属在接受一个工作时，都希望工作表现的良窳，是评定他们成功与否的最重要因素。如果你纵容自己让其它因素左右你的判断，部属便会失去对你的信赖。缺乏信赖往往带来部属高度的流动率，部属对你和组织也会失去忠诚，对工作则敷衍了事。
如果奖励与肯定的评判标准只是个人的喜恶而已，又如何要求部属尽力表现?
良方
这样的错误也许无法在很快的时间之内补救得宜长久以来，你所流露的偏颇私心，早就明显得让部属洞悉不已。冰冻三尺，非一日之寒，这样的行事风格（部属对你的信任大概也瓦解殆尽了）所造成的后果，当然得花上一段时间才可能有所改善。
最好的做法是仔细留意自己的行为。在其它人还未发现之前，把自己之所以偏心喜好的原因找出来。很自然的，人们总是会跟某一些人走得比较近，可能是因为相同的背景、瓜分共同的利益、一起共事、人生看法相同等等原因。但是，不要让这些自然吸引力，干扰你在工作上对部属的判断。
下回该怎么做?
下一次，当你觉得自己特别偏爱某个部属时，停下来问问自己：「我如此支持卡尔，是因为他是对的?还是因为我「希望」他日疋对的?」如果答案是「我希望他是对的」，那么就得重新开始，再好好思索应该如何做决定。如果你能够察觉自己有偏心的倾向，从现在开始，你就知道应该怎么做才对。
如果你发现自己和某一个部属，因共事而建立了深刻的友谊，甚至亲密的关系时，你必须和这个人开诚布公地谈一谈。一个朋友（或一个伙伴》很难在工作上监督管理另一个朋友，因为偏坦私心是难以避免的除此之外，工作和非工作上的各种因素和感觉：也很难清楚地昼分出来。
因此，如果你在工作上特别偏坦某一个人，请你问问自己以下这个问题：「维系我们雨人工作上的关系重要，还是维系我们的私人关系重要?」如果你的答案是维系私人关系重要，你再问问自己：「那么，我们两个人，哪一个应该离开这个部门?」
另一方面，如果你发现自己总是和某个人或某些人保持适当的距离，你也应该问间自己，是不是有什么正当的理由，以致于让你总是保持距离。你是不是正在制造另一种偏见：刻意避开那些学历比你高、外型具有某些特质、或来自某些国家的人?当然，和一群你觉得舒服的部属在一起工作是很重要的，比方说部属的工作风格和你相符、部属的专业符合工作的要求、部属的技术可以补足其它同事的不足。但请记住，偏见下仅止于「官方」所谓的种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄。许多和工作无关的偏见歧视，虽然不叫做「下合法」，却也一步步地侵蚀了你的组织。
管理迷思
虽然在逐一考核部属时，应该以表现的良窳为依据，但有些因素却不是和「表现」有明显的关系。
你会考虑部属的工作风格和你、以及其它的同仁是否互相协调吗?假如你的工作性质要求全组部属要有非常紧密的互动，当大伙儿都乖乖地朝向目标努力前进之时，却有个家伙老是提出「如果我们这样的话：：」等问题，这个爱发问的部属可能不符合其它同仁的风格。然而，这个人可能是一位最有创意的部属。他所贡献的也不比其它部属少。
如果你的工作常常得和许多陌生人会面，而有一位部属却不喜欢这样的陌生拜访，你可能会指定他去做些无趣的事。但是，虽然他的互动关系和其它热情的同事们相比回然不同，但他安静及谦和的态度可能更会赢得某些客户的信任。这和那些热情的同仁们所达成的效果是相同的，甚至会更好。
所以喜田你不以表现的良窳，而以其它的因素来考量要给予哪些部属更多的支持时，请注意，这样的决定下管是对你或者对部门都可能有害。有时候，这些伤害非常微小，以致于你可能永远都不会发现。但是，多方面和多角度的思索、接触，确实能够改善工作团体。
拒绝犯错管理法则
有时候，当部属发生某些冲突，你是否容易陷在偏坦护短中而无法公正处置。请注意，如果想要在你的部属之中选出表现最优秀的一位，最好的方法就是公平地支持每一位部属，不要再偏坦任何一位。我们在前面也曾提到过，每个部属都是独一无二的，都有其不同于他人的见解和价值。你应该让工作风格不同的人都能尽情发挥，也要让每个部属知道，你对他的支持，和对其他人的支持并没有两样。当部属感受到你的赞许时，他们的响应会更让你满意。
3、如何兼顾上司与朋友的角色?
工作情境
你不经意听到了这样的对话：「我真不知道凯伦最近是怎么了。像星期二，下班以后她和我们一起出去玩，就像以往那样，大家说笑聊天。可是今天，她把我叫追房间，斥责我标单出得太高了。前一分钟她想做我的朋友，下一分钟又想变成我的老板。在她高升的时候，我可想都没想过她会这样对我们。真是令人失望透了。」
我做错了吗?
经理人和同事的角色是截然不同的。而身为一位经理人，最令人不舒服的地方，是你得时常纠正部属的错误。即使有时候部属表现得都很好，你也难免得做一些不受部属欢迎的决定，因为这些决定对整个组织最好。除非你在一个r无领导团队」这样的环境中工作，否则总会面临领导人和部属意见分歧的时刻。如果你尝试着想要同时扮演「领导人」和「同事」两种角色，你可能会变得里外不是人，两种角色都做不好。部属会厌恶你这种「双面人」，而你的上司也会发现你领导无方，结果上下都不讨好。
良方
如果你是从同一个部门被拔擢而成为经理人，这样的处境是蛮艰难的，因为你现在管理的部属是从前的同事。虽说从同一部门中晋升成为管理者，是一种良好的管理实习，这样做却使得新的经理人面临额外的压力。理想上，你应该早就想好了步骤，让部属了解你们的新关系。假如还没有，你该赶快修补这些问题。
召集所有部属开个普通会议。不必有什么特殊议题：你也可以在固定的会议中提出同样的讨论。在这个讨论里，明白的告诉部属，你和他们的关系是「经理」与「同事」的关系。
「我想，一定是因为有某些优点，公司才会在我们这个部门里，选择了我来做你们的经理。
公司这样做，表示我娴熟于这些工作，娴熟于我之前的工作，以及各位的工作。这也表示，我了解各位，也了解如何才会表现得更好。」「然而，身为本部门的经理，我被期许的角色，有别于过去工作的层次。也就是说，我有时候必须做一些你们并不喜欢的决定、我可能得和你们谈及工作表现的问题、休假申请、或者是】些不受欢迎的新政策或轿要求。还有，即使我本人并不认同，我也必须支持上级管理阶层所做的决策，因为我也是管理阶层的一份子。也许改变角色关系对你我双方来说，都不是那么容易能接受：毕竟我们曾经并肩工作了这么长的一段时间。」「我希望，身为本部门的一份子，我对部门和组织都是加分，而非减分。这就是我为什么要把这些改变的事实摊开来讲，因为这样才有助于我们共事。」
下回该怎么做?
最重要的是，让那些过去曾经是同事的部属，在你成为经理的那天起，就把你当成上司看待。
这并不表示，你不能和部属有任何的社会关系（但不要因为角色的改变而弄得双方都下舒服》。以下是你「该做」以及「不该做」的事：不要再成为办公室里的八卦份子，蜚短流长。记住，你的角色是要支持部门里的每一份子。
不要加入大部分公司都有的「批判老板」的谈话。一部分理由是因为你也是管理阶层的成员：另一个理由则是，你也可能成为被批判的对象!
利用和部属所建立的良好关系，以开放和诚恳的态度来响应上级的政策，即使你并不认为这些政策对你的部门有好处。因为你对部属非常熟悉，你可以说：「我觉得有些问题存在，不过我可以和大家一起解决」。一旦你的部属都能认同你，即使当你必须带领部属往一个他们并不喜欢的方向时，他们也会比较信赖你。
在经理会议中展现你和团队的工作经验。你已经不是一个雇员，而是一名经理人，在部门每天的例行工作之中，你洞悉管理决策对自己部门的影响。
适度和部属保持距离即可。不要过度夸张自己的阶层和职位。否则，你的晋升不但没有好处，反而带来了许多困扰
管理迷思
即使你想和部属打成一片，和部属之间仍然应该保有一条界线。绝对不要让部属混淆你的角色。但给予部属温暖、友善和关怀永远是对的。
拒绝犯错管理法则
身为经理人，最重要的一项课题是赢得部属的信任和信心当你从同事中被晋升成为经理，即使在过去同事们都很信赖你，他们也需要一些时间来测试，看看你的新角色是否依然值得信赖。
你可能会在新的工作中犯错，这无可避免。你如何处理这些错误?是承认错误并努力改正：还是隐藏你不会的、以及做得不好的事情?凡此种种，都会影响部属对你的信任。
如果你一时无法厘清经理人和同事这两种角色，也不要绝望。除非你拒绝向部属承认你所改变的新角色，也拒绝适切地扮演好新角色，那才真的是糟透了。
4、保守秘密有何重要?
工作情境
「琴，我知道你不想连续出差三个星期。但是葛莉丝的儿子卡尔病得很严重，可能是致命的疾病。我实在不忍心叫她现在出差。」很勉强的，琴终于同意出差。过了不久，葛莉丝气冲冲的走追房间。
「我以为你信得过。」葛莉丝生气地说。「刚刚琴走到我的位子，拿走了下星期出差的资料，还说很遗憾我儿子生了病。如果我希望每个人都知道卡尔的事，我自己会汉。
我不需要你在办公室里散布我私人的事情。」
我做错了吗?
如果部属希望某些事情能保密，绝对有必须保密的理由。也许是伯尴尬：也许是觉得这只是个人的隐私，无关他人：也许因为心神过于慌乱，无法应付其它同事的询问和致意。而且，根本也不必追究保密的理由何在。反正他们希望保密就对了。
其实许多部属并不喜欢和你「分享一这些秘密。但是因为你是老板，他们必须向你透露这些私事，才能解释为什么要请假或者请求调整工作。你之所以获知这些私事的唯一理由，是因为部属无法在工作，以及私人需求两者之间做更好的安排，才会求助于你。
如果部属主动告诉你个人的私事，那是因为他信任你的判断和决定。当然，除非得到部属的同意，他可不希望你在办公室里宣传这些私人的讯息。
你因此而失去部属的信任。这就是错误所在，即使你并没有任何恶意。然而，你和葛莉丝的关系却因此大受伤害，不论是因为忽略了她希望保守秘密的要求，还是因为你太粗心，无法理解为什么她不希望别人知道。一旦信任关系遭到破坏，葛莉丝将很难再恢复对你的信任。
良方
你无法快速补救。最好的方式是向葛莉丝道歉：「很抱歉，我泄露了你的私事。因为我不知道，有关你儿子的病情，你只希望让我一个人知道。我判断错误。但是请你了解，我并无意伤害你或是卡尔，我只是想帮你而已。希望你能原谅我的莽撞，我也承诺，以后一定不会再向别人透露你的私人事情。」
下回该怎么做?
这实际上是蛮难处理的。有些同事并不在意你透露他们的私事给其它人。但事实上，有些部属之所以告诉你一些事情，是因为他们觉得，与其让别人来告诉你这些事，不如由他们自己来陈述，这样才不会觉得很奇怪。
离婚就是一种难以处理的情况。例如：葛莉丝和她的先生离婚，她宁可整个办公室里都没有人知道这样的事实。如果有人从别的管道得知，到时候再处理就好了。葛莉丝是一个非常注重隐私的人，她希望保有个人生活的所有私密。
而琴可能希望有其它的同事知道她快要离婚了，尤其是有的时候，她需要一些特别的待遇。
然而，她并不想由自己向大家说明这个事实。她觉得你身为一个中立的主管，应该可以技巧的让其它同事知道这件事，而不致于困扰到自己。如果有人对她伸出援手，她乐于和对方谈论这件事，但她总觉得向大家=且布离婚」是件奇怪又尴尬的事。
还有很多很多数不完的情形。那么，你又如何得知每个人对隐私的保密程度和期望呢?你可不能运用你的直觉，因为这关系到非常个人的意愿。
我们发现，最好的方式是：只要部属对你透露个人私事，都假设它是希望被保密的。不管这些个人隐私的内容如何。有可能是某人的丈夫曾因强暴罪或谋杀罪被起诉。或者是被判处终身监禁这样的事：也有可能是她儿子的保母辞职不干了，所以她得请些假回家照顾小孩。不论如何，个人私事是非常私密的，除非当事者允许，否则你最好不要让任何一个人知道。
如果葛莉丝的儿子在医院里进进出出已经好几个月了，难道在她最后说无法出差的时候，你才急急忙忙寻找她的职务代理人吗?找个志愿者不是更容易一些?况且，如果你能解释什么叫做职务代理人，也就不必征求其它人的同意，让他们接受葛莉丝的「特别待遇」。
在这个范例中，你应该告诉葛莉丝，为什么你必须审慎地将她的隐私告诉他人，并征求她的允许。最糟糕的情况不过是：「是啊，你当然可以告诉其它人。去啊!」但大部分的情况是，她会感激你细心和体贴的询问：而在未来，她会更加信任你，也更乐于和你分享个人的隐私了。
如果葛莉丝告诉你，她的先生因为出售公司的商业机密给其它竞争者，而遭到开除的命运?
你知道，这样的事情是很难说得出口的。它应该曰疋被刊登在报纸上的。葛莉丝和她先生会不会曰疋一丘之貉?还是你相信她对公司的绝对忠诚?葛莉丝的先生被起诉的事，会不会影响到你公司的声誉?老板该不该知道发生了什么事?
当你觉得有必要向公司的其它人透露部属的个人隐私时，不需询问部属，取得部属的同意。
因为你知道自己在做什么，所以也不必管当事人是否同意。为了对老板和公司的忠诚，你必须将自己听到的东西说出来。
在这种情形下，只要简单的告诉部属，你会把这些事向公司报告。直接了当的告诉他，你会向哪些人报告。在向公司报告此事时，尽可能不要伤害太多部属的隐私。也尽可能让知道的人愈少愈好。但是，一定要向部属坦白，让他知道你会透露他个人的讯息。不要说谎，也不要掩饰你的企图。你这样做，部属也许会觉得不高兴，后悔为什么告诉你这些事：也许以后下再向你透露自己的私事。虽说如此，你还是得维护部属对你的信任和自己的尊严。这两样东西是很重要的。
管理迷思
不能。你必须永远假设，除非得到部属的允许，或者先让对方知道你有此意，否则个人隐私是绝对不能向任何人透露。
拒绝犯错管理法则
虽然在许多的情况之下，说出部属的个人隐私似乎对当事人有好处：然而，这也只是你自己一厢情愿的想法罢了。当然，在听到葛莉丝的儿子重病的消息，其它部属可能会自愿帮忙葛莉丝，例如：代替她出差，以便让她留在家里照顾小孩：帮忙葛莉丝照顾小孩：或者帮她处理家务，奸让她有更多时间陪伴孩子等等。但这些应该由葛莉丝自己选择。很可能她并下希望得到任何人的协助。工作的投入也许帮她从孩子的问题中暂时解脱出来：偶尔出差也可能让她从家庭和家人的索求中得到一个喘息：一边做家事一边照看孩于反而好，因为这样就不用老是在孩子身旁徘徊而无事可做。
人们对于艰困情境的因应方式是很个人、很隐私的。因应的方法并没有所请的好或不好：况且，有许多的情况，是任何人都无法帮忙的。所以，帮助部属度过个人艰困时期的最好方式是：①给予支持：如果当事人拒绝，也不要觉得对方冒犯你。
②保密，除非当事人有其它的请求。
5、部属抗议工作分配不均?
工作情境
「史帝夫，适太过分了。速绩三次你都叫我去验货，可是在这个月里，其它人都没去验过货。这样不公平。」
「庄妮塔，你是部门里唯一我信得过的人。没有人比你更擅长验货了。你以前不是都愿意去?这次是怎么啦?」
「我实在受不了你老是对我说这一套。没错，我希望你是如此信赖我，但是我可不想做t块踏脚垫，随你高兴想踏就踏，」
我做错了吗?
诚如庄妮塔所说，部属希望主管能信任自己，但他们可不想做一块踏脚垫。大部分的部属都知道，工作中有太多得不到感谢的事务要处理。如果你一再找同一个人去处理同一件事，对他的特殊奉献又视而不见，那部属岂不是会筋疲力竭、倒尽胃口?
在工作时，所有的部属都希望自己的才能和热忱能受到注意。这样做其实不必花太多时间或资源，但回收的成果却很惊人。
良方
马上告诉庄妮塔，表示你的关心，也表达你并没有利用她的意思。
也可以利用这样的时机，让其它的部属有机会参与、熟悉这件事务：「我想，也许我会请崔西和你一起去。你可以教她一些窍门，两个人一起做，也会快一点。以后，她就可以帮你分摊一些工作了。」
或者，和庄妮塔讨论其它的工作项目，看看她的工作份量是不是太重：「因为我实在需要你去验货，所以你现在正在处理的品质管理系统的部分工作，是下是可以交给提姆去做?」假如你身处困境，实在无法找到其它人来分摊原来的工作，而又真的需要庄妮塔去验货，那么就告诉庄妮塔，验货只是个临时的指派。等到困境解决之后，你会找其它的方法来补偿她。
下回该怎么做?
许多方法都可以让部属觉得，你并不会视他们所做的一切为理所当然。不妨试试下面的建议：一旦部属接受额外的工作或奉献额外的努力时，要表示感谢。只要主管表达感激之意，也注意到了部属的贡献，大部分的人都乐意为老板多做一点事。
与其它部门主管或机构交涉时，支持你的部属。当然，你不必老是自愿为自己的部门扛下一些工作，尤其是当其它部门并下那么忙碌的时候。适时关心部属的福祉和需求，扮演好一个团队领导人的角色。
不要下命令。用请求的方式。宣布命令「叫」庄妮塔去验货，和用请求的方式；Sj她去验货，两者之间有很大的不同。如果你请她接受验货的工作，而你们彼此一向相互信任，她可能会向你反应工作过量。这时候，你们可以一起协调出最好的解决方法：「我们看看康莉是不是能接手做本月份的报告。」或是「我们把系统设计计画的完成日期延后，好加入验货的日程。」
当你和部属讨论这些解决技巧时，向部属解释为什么你要如此向她请求。部属会很喜欢这一套。
只要有机会，让部属「自愿」接下工作。如果有好几个部属适任这项工作，而其中有一两个的工作量已不胜负荷，那么就把这项工作交给全体部属，让他们自己决定该如何处理。也许部属会互相交换工作；也许他们会调整工作的完成日期和先后顺序；也许他们提出的解决方法和你所想的一致。但是，这是他们「自己的」解决方法。
你并不是放弃控制。每个部属都知道，你仍在监控他们，而且有最后的载量权。如果部属对你分配工作的方式有意见，并不是他们不喜欢你把工作堆到他们头上，而是他们希望你明示最后的决策。有时候，部属会把工作分配得更有效率，因为部属比你更了解工作。
管理迷思
一成不变的作法对你的部门来说不是件好事。假如你向来并非视一切所有为理所当然，一旦发生危机，损失也许就不会那么严重了。
然而在实务上，我们还是会遭遇到偶发的危机。我们很容易把许多事情都看成是危机，尤其是公务上的事。这样一来，你的部属会疲于奔命，也会讨厌你对他们的忽视。在这种情况下，即使是在一般正常的时期，生产力也会下降，于是就真的发生了危机。然后，你又急于解决这个危机，又把部属的奉献视为理所当然，事情便不断地恶性循环下去。
拒绝犯错管理法则
奖励表现良好的部属是很重要的。有效的激励方式不但包括了实质的奖励，也包括了你对部属的认同。部属当然明白，你不可能老是发奖金，或在正式场合表扬他们。在许多的机构里，正式的奖励方案是由更高的管理阶层来决定，而不是你。
然而，只是对表现良好的部属说一声、「谢谢你」，根本不花任何力气，成效却非常显著。即使在现今非威权社会里，只要你肯定并满意人们的表现，许多人还是非常乐意去「讨好」你的。用最简单的话，母须大张旗鼓，只要说一声：「谢谢，真的很感谢你，」常常说就对了。
6、如何正确指责部属工作误失?
工作情境
「露西亚，你想一次负责两个柜台，这可不是个好主意。克莉欧可以选别的时闻，不必要在每天最忙的时段出去跑公差。你这样帮忙，岂不是鼓励她可以离开得更久?况且，你l个人也照顾不过来。你看，现在积了一堆等得不耐烦的客人了，也不知道又制造了多少问题，」
「也许我这样做不是最好的办法上露西亚回答道。「但我是试着帮你完成工作，免得待会儿听克莉欧抱怨。你应族称赞我，而不是责怪我。」
我做错了吗?
当负责任的部属在工作上犯错，或做了错误的判断，其实他们大部分都是出于善意。如果你总是抹煞一切、毫不留情的批评部属，也不肯定部属做对的地方，那么部属会讨厌你，觉得反正不论他们怎么做，都无法取悦你。
也许你并不赞同我们所讲的，但你还是要这么做。许多经理人相信，如果在批评部属时还带着一些称赞，批评力道就会减弱，部属也许就无法了解事情的严重程度。当然，有些时候的确不适合在责备部属时顺便称赞他们（在稍后我们会讨论这一部分）：但是在绝大多数的时候，即使你并不同意部属所做的事情或决定，也不要忘了表达你的赞赏，并感谢他们付出的努力。
良方
这样的错误很难马上补救得宜。错误已铸成。但你要开始为下一次作准备。等到有个好差事可以交给露西亚时，抓住这个机会和她好好谈一谈：「我知道，上一次我们两人的看法不太一样，但我想确定的是，你应该明白自己在部门中的重要性。我了解，上次你只是想好好服务客人而已，谢谢你。」当然，曾经说过的话是无法收回的。在你称许露西亚的时候，不要表现得高高在上或降格相从。你要做的只是有效的去赞美她，而下只是责备她。部属这两种都得听。
下回该怎么做?
一旦你想责骂部属，请忍耐一分钟，先整理一下你的思绪，再决定要怎么做。把事件的经过，以及你想和部属说的话好好整理清楚。
①什么是你期待却不会实现的：这次的问题在抄，你不希望露西亚做太多超出能力范围的工作，因为这样反而造成大家的困扰。
②什么行为是你不希望看到：露西亚自愿帮忙克莉欧，以便让克莉欧能专注于自己其它的工作。因此露西亚一个人照顾两个柜台。
③部属应该怎样做才对：露西亚应该告诉克莉欧，她现在很忙，以致无法帮克莉欧代班。如果克莉欧临时离开，露西亚应该把南个柜台的客人集中到自己的柜台，而不是来回在两个柜台间奔跑。
部属做对的事，应该鼓励他们继续做下去：虽然露西亚的方法缺乏效率，但她的出发点是善意的帮忙同事，这一点应该受到鼓励。
当你坐下来准备和部属讲话时，就能够以更平衡、更公允的角度去看待这些问题在责备部属错误的同时，如果不忘赞美肯定他们所做对的部分，部属会受到鼓励，也会试着把工作做得更好。
当然，这里所举的是个简单的例子。有时候，要找出值得称赞的地方还是有点困难。也许，部属花了三个小时和一个前来抱怨的客人相谈甚欢，却没有从客人身上得到任何有用的资讯、也没有找出客人之所以不满意的原因。也许，上个星期三你要的报告准时交上来了，却是l篇肤浅的分析，有写等于没写。像这种案例，你就得花点精神，去找出真正值得赞美的地方了。
管理迷思
在某些情况，你必须立即制止部属的某些错误行为，以免发生更严重的后果。比方部属粗暴地对待客人、说谎、当众拒绝你的指示等等。在这种情况下，你必须断然处置。不需要赞美，不需要修饰文字，马上纠正部属的错误就对了。
每个经理人多多少少都会遭遇到这些问题。批评责备部属时，不要太严厉，也不要太急躁。
拒绝犯错管理法则
你的伪装，别人是看得出来的。当你言不由衷毫无诚意，只是机械似的说几句不合时宜的好话，上面所述的方法可就不管用了。如果，你真的无法找出部属值得嘉奖的地方，那么表示你和部属都有问题。还有，如果你的赞美总是言之无物，部属很快就会对你失去信任。