下回该怎么做?
提高属下的自主权当然会引起不同的反应，让我们来看看一位了解员工差异的主管会如何处理这个问题：
r8寻莉丝，你做这个简直如鱼得水。我只需要提醒你和配合的人协调奸，其它的就放手让你去做：如果你碰上需要我协助解决的问题就告诉我。」「乔伊，我很欣赏你近来所展现的主动积极，不过你努力的方向似乎和其它人不一致。我知道你想独立作业，但是除非你愿意和其它组员合作，否则我就无法放手让你去做。你必须找比利乔和裘安妮塔开个会，协调你们三个的负责范围，彼此好奸配合。只要你们三个配合得来，我就不必一直唠叨。」
「汉克，你做得还下错，和以前一样好。你跟我说过你希望争取较高的职位，我必须很明白地告诉你，如果你只是做得【还不错】，你并无法争取到你希望的职位。你愿不愿意和我讨论一下如何增强你的工作表现，提高你的竞争力?」「布鲁斯，我觉得你近来在这个工作小组里好象做得不太顺手。依我看来你并不喜欢自己做决定，如果真是这样，我们需要好好谈一谈，看看你是不是转到其它单位去会比较好。」这位主管充分了解他手下的员工，因此在鼓励员工时便能掌握每个人最重视的条件：独立作业、获得晋升、下求出错：：等等。如果你也想成功做到这一点，请参考以下的建议：①学习如何找出员工的差异并欣赏这些差异。管理者必须体认员工的共同点、下过分强调员工的差异，然而，体认并了解员工差异也是同样重要的。如果汉克最关切的重点是获得更高的职位，那么努力使他的工作环境变得更愉快很可能只是浪费时间而已。在你了解员工差异之后不妨更进一步欣赏他们之间的差异。
②以积极肯定的态度运用员工差异。如何使员工的优点发挥到极致，而且弥补他们的缺点?
这是一位高效率主管的努力目标。雪莉丝不管做什么事大概都比布鲁斯快很多，可是布鲁斯却可以把她觉得无聊的例行工作做得很好，让她有时间去做更艰难的工作。你应该尽最大的努力奸好分派任务!!不但符合每个人的能力，更符合他（她）的兴趣。
③允许员工拥有成长空冈。注意到员工差异之后往往很容易把他们定型，提醒自己别把员工定型。每个人都会改变、都会成长，谁知道呢?!!说不定哪一天布鲁斯走进你的办公室，请你指派一项较小的计画让他独力完成。汉克说不定会婉拒升官的机会，因为他觉得目前这个小组的工作比较有趣。
让员工成长是一件好事：如果能鼓励他们成长更好。大多数人对工作的期望并不会突然产生巨大的改变，不过他们本身的确会有所改变。如果改变的方向正合你意，就继续鼓励他（她》。例如：乔伊可能开始以较热诚的态度配合他人。你一定要让他知道你已经注意到他这种表现，希望他继续下去每位组员成长得愈多，他《她》对于整个小组的贡献也就愈大。
管理迷思
除非你的小组必须遵守非常严格、僵硬的工作规定，否则并不可行。
拒绝犯错管理法则
大部分的公司都能了解每位员工并不相同，然而他们也了解在某些方面必须以相同的方式对待所有员工。例如：员工行为的遵循守则就不能因个人喜奸而有所修正：管理者也不该严格要求某个员工应有杰出表现却容忍另一名员工打混摸鱼。
管理者应该以一致的态度对待所有员工，但员工之间确实存的差异又需要以不同方式对待：如何在两者之间求得平衡实在是管理者最艰难的任务之一。遗憾的是，我们无法为你提供一个简单、干脆的答案。不过我们倒是可以建议你，每当有人要求你做例外的通融时，你可以想想这两个问题：
①我愿意让每位员工都享有这项例外通融吗?
②如果不愿意，我能不能清楚地说明在哪些情况下可以通融、哪些情况下不能通融?
这并无法完全解决问题!!希望不大，不过至少可以帮助你朝着正确的方向走下去
92、部属无法独立作业怎么办?
工作情境
「艾玛，你还没问过我的意见就擅自约好交件期限，我认为你应该很清楚我的规定才对。」
「我想我们必须积极响应客户的询问，而且我觉得我们一定可以在：：」「我才不管你怎么想。你知道除非我亲自批准，否则我不希望任何人和客户做出任何约定。你明白了吗?」
我做错了吗?
艾玛从这段对话中学到了什么?凡事都要先问你，没错。她还学到了不要自行思考。她并没有学到为什么必须先询问你，也不了解她的行动可能为整个工作小组带来什么问题你也无法了解她同意和客户约定交件日期的理由。总之，你们都没学到多少东西，而艾玛所学到的大都是错误的教训。
良方
先确定你对这件事情的怒气已消，然后把艾玛叫进来。（更好的是，如果她的办公桌附近可以交谈而不被旁人听到，你下妨走到她那里去。》你可以这样告诉她：主管：「艾玛，几分钟前我对你很凶，我觉得自己反应过度。你是一位很好的员工。我应该先问问你为什么觉得你可以答应他们要求的交件日期。我很想知道。L 艾玛：「嗯，我也不喜欢那么做。我知道你的规定，我几乎每次都会遵守。不过别忘了李蒙先生上星期在部门会议上指示目前我们部门最重要的工作就是把【精准」公司的帐做出来。我知道在我们把清单整理出来交给吉文斯太太那个单位之前，他们什么事也不能做，而且我觉得我们一定可以在他们要求的期限之前做完的。」主管「你考虑得很周到，你的目标也很正确。不过让我来告诉你问题出在哪里。大老板昨天交待了一件新的工作，我还来不及和整个小组讨论。我们可以在你答应人家的限期之内交件，我们可以让你遵守你的承诺，可是大家都得拼命赶工才行。如果我先知道汤姆。李蒙交待的重要事项，我可以找他讨论一下，那我们就不会这样手忙脚乱了。现在你了解了吧，即使你是一番好意，你也应该先来找我商量：：。」下回该怎么做?
有些员工根本不理会管理者的指示和规定：他们宁可以自己的方式来做事。有时候你必须严格要求这些员工，甚至协助他们转到其它比较能够独立作业的部门去。不过大多数员工（就和大多数主管一样》并不是这种人。他们愿意遵守规定和指示，不过也希望能有一些自行运用判断力的空间。
如何才能让他们把你要求的事做好、又不会成为唯唯诺诺的应声虫?你不妨好好参考上面这段对话：另外再看看以下的步骤：步骤1：一定要让这个人知道他（她）犯了一项错误。别告诉自己这种事只会发生一次，以后不会再出现。你愈快处理这种情况，就愈容易化解可能的麻烦。这个例子里的主管的确做到了这一点：问题在于他到了这里就停下来，而没有接着进行下列的两个步骤。
步骤2：找出这位员工为什么会犯这项错误。这个员工或许有很好的理由《和艾玛一样》，可是却不充分。他《她》可能看到了你所忽略的某个细节。他（她》可能没有考虑彻底就冲动行事。
犯错的原因可能有千百个，你必须把它找出来。
步骤3：你现在已经知道这位员工为什么做出这样的举动，接下来便可以向他（她》说明在这样的情况下依照你的规定该如何处理，还有他（她》的处理方式为什么不合你的规定。你可以向艾玛指出她的理由很好，但是她并没有获得足够的信息。如果你的员工注意到你所忽略的某个细节，你可以向他《她》表示谢意，然后和他《她》 一起讨论必须采取什么行动。如果这位员工不顾你的规定而冲动行事，你的问题就比较严重了，不过至少你现在知道问题在哪里，可以开始加以处理了。
总之，如果你依照这三个步骤，你和你的员工都会学到珍贵的教训，下次也都能达到更高的效率!|这是因为你的员工更加明白你的规定，而你也更加了解员工的态度和处事方法。
管理迷思
几乎绝不可行。你或许偶尔会碰上一个顽固的员工，根本不理会你想协助他学习的好意。讲道理、鼓励、辅导!!没有一个办法行得通。那么你只好使出最后一招，当他漠视你的指t不或规定时，很严厉地（或许很愤怒地》教训他，让他注意。他可能会改进，也可能不会，不过应该会开始注意你的规定!!不然的话，他就是没救了。
不过，请记住!!这是你的最后一招。绝不要一开始就来这一套。
拒绝犯错管理法则
有些员工希望愈晚上班愈好、愈轻松愈好、然后赶快下班!!尤其如果他（她》的薪水很低，工作又很乏味。他们并不了解工作的世界到底是怎么回事。你应该尽你所能执行你的规定，最起码让他们达到你所要求的工作表现。
好在，这类员工只是少数。大部分的员工真心想把工作做好!!做一份值得骄傲的工作。而他们想要的回报就是希望你能尊重他们，给他们一点主动表现的空间。如果你对待他们的方式和对待上面那种员工的方式完全相同，他们很快也会成为那种被动的员工。换句话说，你可以协助他们决心做好工作，或者你也可以摧毁他们的决心。
这个选择题并不很难，不是吗?只要你以尊重的态度对待员工、预期他们会努力把事情做对、协助每位员工以最快、最有效率的方式学习，你已经成功了一半!
93、解决问题真需对事不对人?
工作情境
「李，你难道根本不想把工作做好吗?」「我很想呀，我很努力在做。」「你做得很糟。你l点也不在乎。我才不管这是不是【X】世代的新作风，或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好好改进妁话，就等着卷铺盖走路吧，」
我做错了吗?
你知、我知、大家都知道要改变我们本身的为人是极为困难的事情《甚至不可能》。如果你把问题看做是这个人本身的问题，你将很难改善情况。在上面的例子里，这位主管把李的工作表现归咎于他是「X」世代的人，可想见的是他们两人想解决问题的努力注定要失败。李的失败原因是因为他不想改变本身，而且根本不知道怎么改变。另一个可能原因是因为他的主管也不期望他改变本身。
如果这位主管把讨论的重点放在李的行为而非个性上，这个情况至少还有一点转圜的余地。
只要我们知道自己的哪一项行为必须改变、改变的理由是什么，我们都有能力在行为上做大幅度的改变。如果李和他的主管针对某些行为讨论，那么李就知道自己必须怎么做，也能决定要不要去做。
良方
在这个例子里，我们几乎可以确定这位主管无法迅速挽救他所犯的错误。李把一大堆问题行为带到上班的地方来，而这位主管只顾着重申：这些行为正是由李的性格直接造成的。或许这些行为还是可以改变，不过得花上很久的时间才行。
下回该怎么做?
回想看看这位主管对李所说的话：「你做得很糟。你一点也不在乎。我才不管这是不是【X」世代的新作风。或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好奸改进的话，就等着卷铺盖走路吧!」他的意思等于是说：「你的问题就是你这个人。」真正解决事情的方法是，你应该避免把焦点放在李是怎么样的一个人，而不妨依照下列的步骤，把注意力集中在他所做的事情（或他没有做的事情》上：步骤1：确认他必须改变的工作行为。以李的情况来说，他必须改变的行为是运输错误和积压报告。
步骤2：以事实支持你的论点。光说出你的意见（「我不认为你做得很好j)不会有太大的效果，最好是以事证指出他的工作表现不佳（「你的晨间报告这星期已经迟交三次了七。
步骤3：对事不对人。讨论的时候始终把重点集中在低落的工作效率，同时要求员工也要做到这一点。他（她》可能会话题转到别的地方去（「你专挑我的毛病」或「反正你就是不喜欢我七。
就算你想和他《她》讨论这些事，也要等到你们处理完工作表现不佳的问题之后再说。在上面那段短短的对话里，李并没有转移话题，不过他有可能在下个句子里就这么做。
步骤4：一定要确定这位员工愿意负责改进工作表现。在上面这个例子的最后阶段，这位主管朝着这个方向跨出了第一步。他应该更进一步地要求李承诺一定会做到哪些事情、一定会在什么时候做好!!不是他会「努力」做到，而是「保证」 一定会做到。「我会在这个月底之前把运输错误减少一半。」你可能也必须做出一些承诺：例如：李所得到的运输资料有的并不完整或不正确，而你答应会提供更完整、更正确的资料给他。但是不管怎么说，改进工作表现还是这名员工自己的责任。
管理迷思
不可行!!即使面对好员工也不可以采取以往的方式。一位「好」员工之所以好，正是因为他《她》表现得很好。把讨论重点放在他《她》的工作表现上。不要说：「你是一个很棒的员工信j 应该说：「你每次都能在规定的时间内完成工作，我真的很欣赏你的表现。」你的评语不只把焦点放在工作表现上，更能让员工具体了解你所重视的行为是什么。
拒绝犯错管理法则
工作表现有四大要素：员工的意愿：员工表现出来的行为：公司对这项行为的支持，以及这项行为的结果。你必须很清楚地告诉员工你要求他们完成哪些事情。你必须支持你想要的结果《以李的例子来说，你必须确定他能得到完整的资料，以便正确地把货物送达目的地》。你也需要知道实际上会得到什么效果。如果这三件事你都做到了，却没有得到你想要的成果，那么你应该和员工一起找出他《她》的哪些行为有缺点、该如何改正这些缺点。接下来员工就必须负起责任，改变自己的行为了。
94、如何判定事实的真相为何?
工作情境
卡洛斯，你为什么把我们那份报告的副本寄到总部去?我还特别交待遇你不要寄出去，」
「事情不是这样的。乔。汤柏打电话来，问我可不可以寄一份给他。他：：」「我不管谁打电话给你。你知道我交待过别寄出去，」「我知道，可是乔打电话来说他真的急需要：：」「我讲过我才不管谁打电话来。你明知道你不应核这么做，你通是做了我不晓得这件事我要怎么处理。你出去，我要想l想。」 「可是：：」
「我话都说完了。在我爆发之前快滚，」我做错了吗?
卡洛斯有没有违反上司的命令?你并不知道!!他的上司也不知道。这位主管没有先问清事实真相就臭骂员工一顿，他很可能冤枉了这位好员工。管理者表现出这种不理性的行为对整个小组来说必然会造成很大的伤害。
良方
看情形。你是不是很擅于道歉?如果是的话，把卡洛斯叫回来《或者走到他的办公桌旁》，针对你还没问清究竟就先发火的行为向他道歉，然后请他把他的理由告诉你。
下回该怎么做7
你和卡洛斯的对话不妨这样展开：「卡洛斯，我听说你把我们的草图副本送到总部去了二疋不是这样?」「不是的，至少下像你所想的那样。乔。汤柏打电话来要这些草稿。他说他老板很担心这项计画，他得尽快向老板做一次演示文稿。我告诉他我很快给他回电，然后我就去找你了。可是我一直找不到你。从乔的语气听起来，事情真的满严重的，所以我就问玛丽能不能赶快把我们演示文稿用的幻灯片调出来!!你知道的，就是那张列出所有优点的幻灯片。她很快就找了出来，于是我把那张片子寄给乔，告诉他只给他的老板看就好。说真的，我不想做错事——我只是觉得我们必须赶紧采取行动，我能想到的就是这样而已。」 、至少卡洛斯的老板现在已经得知最重要的事实。你认为他还会像刚刚那样臭骂卡洛斯一顿吗?当然不会。就算卡洛斯做了一个很糟的决定!!照情况看来这未必是一个很糟的决定，他也是基于正确的理由才这么做的。在卡洛斯的一番说明之后，他的老板应该会接着说：「我还不确定你所做的是最正确的事情：我们得再讨论讨论。我知道你很努力想应付这个似乎很棘手的状况，谢谢你」
然后他们便可以开始讨论卡洛斯所采取的行动是否正确了。
当你听到某人显然犯了一个严重的错误、让你失望、或者违反你的规定或指示，你的自然反应当然是假设这个人真的做出你听说的事情，于是你便立即采取行动。除非你真的很喜欢向别人道歉，或者你希望大家都尽量躲你，否则就别采取这种最糟的反应。
那么该怎么做呢?你下妨依照下列的步骤：步骤工：先承认自己对于发生的事情知道得不够多!!还下足以做出决定。
步骤2：你必须排除自己的情绪反应。散散步，做完手上的报告，关上办公室的门仰天大吼几声。只要能消除怒气，必须怎么做就怎么做：重要的是在你处理任何问题之前都要先冶静下来。
步骤3：除非你有具体理由相信员工一定犯了错误，否则在证据不足之前应先假设员工没有错。在这样的前提下你才能从容问清事实真相，很可能也比较容易尽快冶静下来。
步骤4：把这位员工找来，告诉他你所听到的事情，然后听听他的讲法。仔细倾听、主动倾听、随时发问。抱持中立客观的态度，不要急着反驳他，也不要立刻接受他的讲法（他的立场可能并不中肯》而让他高兴得不得了。以充分的时间了解他对整个状况的看法。
步骤5：如果还有必要，询问更多的事实真相。结束这个步骤之后，你便可以开始处理这个状况了。
管理迷思
设身处地站在卡洛斯的立场想一想。你的上司指控你做了某些不该做的事，却不给你机会说明真相。你有什么感受?你下次还愿不愿意主动帮他解决问题?你想还在这个人手下工作吗?
换句话说，碰到这种情况不先问清事实真相就是不对。
拒绝犯错管理法则
谨记这句话：有政一最严重的错误之所以发生，正是因为管理者在获知所有相关事实之前就采取行动。没错，当你质询员工时，他是有可能对你说谎：没错，你的员工是有可能在你找她谈话之前就急着掩饰真相。不过这些毕竟都是少数。以大部分的情况来说，你所听到的消息可能缺乏重要事实，如果你根据下完整的信息贸然采取行动，当然很可能做出错误的举动。
这并不表示你不能以强硬的态度面对员工。这并不表示你应该毫无止尽地查询事实、一再分析而不采取行动。这只是意味着你希望做出最明智的决定!!而你必须获得必要的事实真相才能做到这一点。
95、什么才是正确的管理态度?
工作情境
「柏妮塔，你真的以为我会接受这么烂的报告吗?」 「我没想到：：」
「没错!!你根本没在想，你只是把资料通通塞进去，根本没有任何计昼、没有半点组织。我根本看不出你在写些什么。」「让我向你说明t下这篇报告的组织方式：：一「如果你遗得向我说明，那就表示这篇报告的组织方式根本不够清楚。你还想不想保住你的饭碗?」
「我：：想啊：：当然想啊。」「那你最好放聪明一点。现在拿回去重写t遍，明天下班以前交回来!!否则你等着瞧吧，」
良方
有两个理由。第一：如果员工经常受到批评与威胁，他们的反应就是不断寻找更安全的工作方式。柏妮塔的报告里原本可能有一、两个满有创意的点子：你可以相信等她修改完之后就不再会有了，她将来大概也不会采取任何主动的行为。她会尽一切力量搞清楚你要她做什么，然后完全照做!!不多也下少。
其次，如果员工只能听到你的批评，他们根本无法得知该如何提高工作效率。看看上面这个例子，柏妮塔知不知道上司所请「这篇报告的组织方式根本不够清楚」是什么意思?不知道。柏妮塔知不知道如何修改以符合上司的期望?不知道。她只知道她必须写出不同的东西，可是除了「组织方式要清楚一点」之外，她根本不知从何改起。
这是不是意味者管理者必须向每位员工逐条说明他（她》所希望看到的工作表现?在刚开始的时候，没错。如果柏妮塔以前从没写过这种报告，或者从来没向这位客户提出报告，她可能需要非常详尽的指导。几次之后，她会渐渐熟悉这种报告的型式，她所需要的指导也就愈来愈少了。
要是她仍然需要很详尽的指导又该怎么办呢?那则是另一个问题，与你的整体管理风格完全无关。
下回该怎么做?
我们并下确定你是否能完全弥补这个情况，不过你可以立即加以改善。你不妨把柏妮塔叫回来，或者走向她的工作区《如果可以私下交谈的话》。要不要为刚刚粗鲁的言行向她道歉由你自己决定。你们的对话可以像这样地展开：主管：「柏妮塔，我看不出你这篇报告的组织方式，可是你刚刚说你的确有一套组织方式，我相信你。现在请你说明给我听好吗?」柏妮塔说明了她这篇报告的组织方式。
主管：「OK，你依照主题范围来排列。我想你以前的分析报告大既都是以这种方式来整理吧!」《柏妮塔点点头》「我不能说你那样排列有什么不好，可是总部的人不喜欢这种型式的报告。
他们的要求是：先列出一页大纲，然后就是：：」这位主管已经了解柏妮塔的做法，接着便开始一步步指导她，让她明白这份报告应该采用的组织方式。
管理迷思
管理者往往相信如果要让员工展现良好的工作表现，最好的方式就是不断挑剔批评工作小组所做的每一件事。这个方法其实并不管用，因为批评将会取代管理工作的其它三项功能：①订出评估标准。光是批评员工已经做的事情并不会让你获得良好的工作成果。如果想得到良好的成果，你应该订出明确的标准，让所有员工明白这些标准是什么，然后依照这些标准和他们共同评估工作的成果。
②提供回债建议。提供回觼建议并下是每年打考绩时才做的事情。所谓的回绩建议是指你经常针对员工的表现提出你的看法，让他们及时改进。批评并非回馈建议。良好的回续建议是客观的意见，依据管理者和员工双方都明白的标准所提出的建议。
③肯定员工的工作表现。如果你什么都不对员工说，他们会假设自己的工作表现令人满意。
评估标准和回鲼建议的确可以促进员工的表现，但是还不够。如果员工执行任务的表现相当好，那么就该让他（她》知道他《她》的表现令人满意，同时感谢他（她》。如果员工的表现更为出色，那么更要告诉他《她》。要是员工的表现令人不满意，你也应该明白指出来，好好处理这个问题。
假设你所领导的小组是一个表现中等的小组，你每批评他们一次就应该赞美他们四次!|至少四次才够。
看完以上的说明之后，你要如何加以运用呢?你不妨参考下列的指导原则：①你的管理风格不要建立在批评与恐吓之上，而应该充满鼓励与支持。你无法逼迫员工展现最佳的工作表现，但是你却可以成功地鼓励他们发挥最大潜能。以这个例子一开始的对话来看，这位主管在柏妮塔的报告里至少应该找出两、三个值得赞美的地方。不必虚情假意，要是表现平平或敷衍了事就没有必要加以称赞。也下要含糊笼统：「我真的很喜欢你的工作方式」!!这种评语并无法让员工了解你喜欢他（她》工作上的哪些优点。
②你应该针对各种情况订出最高的遵循标准。在理想情况下，针对每一种型式的报告订出一套标准。如果无法做到这一点，至少也该定出共同标准，例如：「所有报告都要用英文书写，避免打官腔。」如果你能和员工一起订出标准，这些标准就能发挥最大的效果。不过无论是由你自己或由大家共同制订，你都必须要求所有员工熟悉这些标准。
③你应该想出最理想的方式让员工直接获得回觼建议。如果你们公司必须常常写报告，你不妨规定每个人写完报告之后必须让另一位同事先看过再交上来。你也应该培养出团队合作的气氛，鼓励柏妮塔向其它同事求助，询问这些要交给总部的报告和她以往写的报告有什么不同。如果你必须向柏妮塔提出一些回箫建议《例如：列出一些写报告的特殊规定，要求柏妮塔一定要遵守》，你最好学习以客观的态度提出这些建议，而不要批评她。
管理迷思
应该是不可行的。
拒绝犯错管理法则
如果你将自己的基本工作认定为支持小组成员、协助他们获得成功，那么你就能看到整个小组和每位员工的最佳表现。他们（而不是你》是实际执行小组工作的人，因此你必须尽一切力量要求他们把工作做好，而且使他们有能力把工作做好。你未必每次都能享受到甜美的成果。有时候某些员工就是无法做到你的要求，你得明白地告诉他们：他们的表现不及格。
96、应该以自我防卫的态度面对批评吗?
工作情境
「老板，我不是要批评你，」罗伯有点吞吞吐吐地说： 「不过关于努生公司那项计昼，你给我的资料不够，我花了t整个早上到处打听消息，然后才能开始追行这项计昼。」「你给我听好!!我不需要我的手下告诉我孩怎么做生意。我已经在这里待了五年了，我知道客户需要什么。如果你乖乖听我的，依照我的指示去做，一定不会有问题。」「那就是我想告诉你的!!你给我的资料方向不对。我还得去问：：」「你说够啦，我已经我手头上的资料交给你，那就是你所需要的。我不需要你来判断。别再来找我抱怨啦，」
我做错了吗?
这位主管真的提供了足够的资料给罗伯吗?他们两人都不会知道答案。罗伯有着工作上的顾虑。他的上司则把这件事情视为人身攻击，因此出现激烈的反应。这种反应切断了两人之间的资讯交流。它也会造成员工与上司的隔劾，这可不是个小问题。
良方
在这种情况下，你至少可以做部分的弥补。等你消除了自我防卫的心态和怒气（自我防卫也是一种愤怒》之后，去找罗伯谈谈。你可以道歉、找借口、或者以其它较温和的方式打开僵局。
然后询问他需要哪些信息，而你所提供给他的信息为什么不够。如果你的信息真的不够，或者会误导方向，你应该谢谢他提醒你。告诉他如果下次碰到类似的状况，请他尽快提醒你，而你保证不会像这次一样做出自我防卫的反应。
下回该怎么做?
自我防卫的心态是办公室里常见的毛病!!它的确是一种毛病。如果主管和员工经常表现出自我防卫的态度，彼此间流通的信息和创意在质与量方面都会大幅降低。结果就无法把工作做好。
是什么原因导致你和其它人产生自我防卫的心态?当某人批评你而你觉得受到攻击时你便会出现这种态度。你为什么觉得受到攻击?最重要的因素就是不安全感!|觉得自己一旦承认错误就会遭受严重的后果。如果公司或管理者以恐惧来统治员工（前一个例于就是这种情况》，工作环境里就会出现这种焦虑的气氛。此外，如果公司订的标准极高，但是又没有提供足够的时间、支援或训练，以至于没有员工《或主管》能够达到公司的标准，大家也会感生不安全感。
你该如何克服自己和员工的自我防卫心态呢?首先，你必须了解有事情发生时你还是可能出现情绪化的反应。尽管你决心改变态度，这项改变并不会立即发生。你得再一次地控制自己。如果你做得到，我们建议最好你承认自己的情绪反应，加以排除，然后再继续沟通。
如果你当时就这么做，这个例子里的对话可能会是：「老板。我不是要批评你，」罗伯有点吞吞吐吐地说：「不过关于努生公司那项计画，你给我的资料不够，我花了一整个早上到处打听消息，然后才能开始进行这项计画。」「等一等。【暂停】给我一分钟，罗伯。我正努力学习面对你们提出这类意见时不要反应过度。
【暂停】好啦!!我可以平静地听你讲了。你刚刚是不是说努生公司的计画我没有提供足够的资料给你?你仔细讲给我听听。」
「嗯，你告诉我说这项计画很重要，可是你没说到底有多重要。我等到今天早上才打电话去，想和他们排定开会日期，结果真是自找罪受。他们叫我丢下手头一切事情，今天就飞到他们那里去。」
「哇!|你说得没错，我的确没把事情的重要性讲清楚。坦白说，他们也没跟我说清楚。我很高兴你今天早上打过电话，没继续拖下去。其它还有什么事也告诉我吧：：」你可以注意到他们彼此间流通着重要的信息。他们两人现在都更清楚该如何与对方沟通，以及如何应付非常重要的计画。
假设罗伯其实只是想推卸责任。假设他说：「呃，当你告诉我说这项计画很重要的时候，我并没有想到它会是那么重要。」
他自己也可能表现出自我防卫的态度，试图为他的表现找借口。你不愿意接受他的推卸责任，就如同他不愿意接受你推卸责任一样。你该怎么做?你不妨这样回答：「这个嘛，罗伯!!我以为大家都了解当我们说某个计画很重要的时候，这意味着我们应该尽快打电话给客户以了解计画的相关细节。」
这些例子可以协助你应付不同的情况，下这你必须常常练习，避免老是摆出自我防卫的姿态。
如果你希望你的员工停止自我防卫的心态，最好的办法就是永远不要在他们面前出现自我防卫的态度。和老板沟通时也是一样，绝不表现自我防卫就是最佳策略。随时提醒你自己：有用的信息愈多愈好，自我防卫的态度将使你无法获得有用信息。下要让别人在你脸上看到r禁止通行」的标志。做一块不断吸收的海绵吧!
管理迷思
不可行。即使是表现差劲的员工想把过错推到你头上，你的自我防卫态度也不会帮你解决问题的。
拒绝犯错管理法则
自我防卫的态度并不是主管和员工决定摆出来的，也不是决定撤消就做得到。自我防卫是一种本能的保护反应，保护我们免于受到攻击。
这一章里简短地说明了我们表现出自我防卫心态的一些原因。你希望尽一切努力阻止自我防卫反应的出现。你希望展现坦诚、接纳的行为，让员工把心里的话告诉你。《请记住：无论你的心胸多么坦诚开放，你也不必完全同意他们的意见。》你希望他们在问题一发生的时候就来找你，而不是等到情况恶化到相当严重的地步才出现在你眼前。你愈展现出坦诚开放的态度，大部份的员工也就能够以更坦诚的心态面对你。（也许有一、两个不会：你必须分别针对他们的工作表现问题加以处理。》如果你从未经历过这种彼此坦诚相待的经验，我们可以向你保证：整个小组的工作气氛和员工的工作表现将会令你刮目相看。
97、如何培养相互信任的气氛?
工作情境
「好啦，蕾吉娜，你今天应该把原型交给我，在哪里?」「我从来没说过今天要给你，我口《是说我尽量。我真的尽力了，不过至少还要t天，或两天才能做出来。」
「少来这套。你想再拖几天，可是我很明白地告诉过你我今天就要。」「我也很明白地告诉过你我们不可能在今天交出来。中间必须经过太多人批准了。」「我不要听借口!!我要看成果」「我可不想被陷害而承担一切失败。你别想把这绦算在我头上，」我做错了吗?
如果你好好看看这段对话，你会发现其中充斥着对彼此的不信任。这位主管不信任蕾吉娜的工作效率，蕾吉娜也不信任他。如果这是他们平常熟悉的交互方式，那么整修工作小组必定充斥着不信任。在这种情况下，大家都无法达到很高的工作效率，甚至无法把工作做好，因为每个人都只顾着避免遭到他人指控。你也明白在一个充满下信任气氛的公司里上班，在整天忙着推卸责任的情况下，根本不会有良好的工作表现。 。
良方
你几乎不可能在很短的时间内弥补这个情况。如果你让整个工作小组陷入强烈的不信任气氛之中，没有任何方法可以让你在一夜之间扭转情势。其中一个严重的问题在于，当你努力建立信任感时，无论你说什么或做什么都会遭到员工的怀疑。
下回该怎么做?
我们不妨换一个角度来说：你该如何在彼此不信任的气氛下建立信任感并加以维持呢?尤其如果这个彼此不信任的环境当初是你一手造成的，你又该怎么办?以下是我们的建议：开始相信员工所说的话。从这个例子的对话中我们可以看出这位主管并没有做到这一点。
如果他在一开始和员工约定交件日期时采用下同的做法，情况会有什么不同呢?
「蕾吉娜，你确定你没办法在星期二之前把原型做好吗?」「我会尽量赶工，不过我很确定我们在星期二之前是赶下出来的。别的不提，光是和各单位协调就够看的啦，你也知道那会拖多久!一一O K，我相信你所说的话。你什么时候可以做好?别忘了这个原型对我们部门实在太重要了。L
「我明白。我尽量在星期三早上交给你。我保证最晚绝不会超过星期三中午。」「希望到时候一定能看到成果。」值得注意的是这位主管先试探看看蕾吉娜是否觉得可以在较早的日期交件：当蕾吉娜选定日期后，他便坚持要她保证一定会赶出来。这日竺个相当合理的解决办法。
①阴始以鼓励而非批评恐吓的方式来管理员工。在一个彼此不信任的环境里，每个人都不相信别人。没有人愿意承担责难，于是员工便尽力掩饰一切，直到东窗事发为止。你要如何遏止这种现象?把责备员工改为鼓励员工，良好的成效就会渐渐浮现出来。
②注意倾听。当员工试图解释他们为什么犯错、为什么无法按时完成任务、或者为什么让你失望时，仔细倾听他们想说的话。当他们认为你让他们失望时，仔细倾听他们的想法。当他们建议你做一些改变、当他们觉得你并不公平：：仔细倾听他们的心声。你未必得同意他们的意见：倾听并不需要做到这一点。可是你必须和他们沟通你所听到的内容。然后采取你觉得最恰当的行动——你的员工通常都会加以接受，因为他们知道你很认真地听取他们的意见。
③坦诚对待员工。某项计画是不是需要特别仔细的检查?如果是，一定要让员工知道这一点，同时确定他们了解如何成功地执行这项计画。你们小组最近的工作量是不是会增加?让他们知道，向他们表示你了解他们的感受，然后激励他们找出各种方法有效执行旧任务和新任务（还要仔细倾听他们的建议二创造一个坦诚开放的环境，让他们相信你会和他们分享你所知道的一切、他们可以把你当成最重要的信息来源。不要抱持自我防卫的心态。还有，看在老天爷的分上，不要对他们说谎，因为一个小小的谎言就可能摧毁多年来建立的互信。
你不妨回过头去看看这一章的前几个例子。其中许多例子都提到管理者的某种行为会造成主管与员工间的不信任，当然我们也提出了各种建议，告诉你如何改善这些行为。
管理迷思
培养信任感是管理者最基本的责任之t。它对于小组工作效率的重要性就像汽油对于汽车一样。如果你不努力建立你和员工之间的互信，如果你任由它瓦解，那么你就没有尽到管理者的基本责任。
拒绝犯错管理法则
任何一位曾经在高度信任与低度信任环境里工作过的员工，一定可以详尽地告诉你信任感的确能够造成极大的差别。在一个充满互信的工作环境里，员工的接触比较轻松、比较没有压力、也能激发较高的生产力。它可以培养出真正的合作气氛：它可以帮助员工成长：它消弭了勾心斗角、明枪暗箭：它让每个人负起自己的责任，同时又可以依赖他人：它让工作场所变成一个更愉快、更令人满意的工作环境：它使得每位小组成员（包括你在内》都能发挥最大的能力。
还需要多说什么吗?
98、未清楚说明小组任务如何补救?
工作情境
一可是我还以为我们的工作是帮整个部门灌新的软件，灌好之后检查t遍一莱诺脸上露出有些困惑的表情： 「然后帮他们协助使用时碰到的问题。一「灌软件，检查t遍，没错。检查完之后我们的工作就结束了，他们得靠自己解决问题。等到下t次必须灌新版本或他们换新机器得重灌这套软件的时候，我们再出现。一「你是说我们还得把这套软件转到他们的新机器上面?没有人叫我做过这件事，我不记得做过。」莱诺的表情变得非常困惑了。
「是的。我们负责把软件转过去／f这样才能保留所有的档案，免得在这个过程中遗失了。如果我们不帮他们做，使用者很可能会丢掉或弄坏t些很重要的档案。」「这个我倒很清楚!!在他们把软件转过去之后，我花了好久的时间帮他们救东西，想办法让这套系统恢复功能。你现在告诉我我应该做的事情和我平常在做的事情好象不太l致。一
我做错了吗?
这个问题不必多做解释你也应该明白。如果任务不明确，你的员工就不会做出你期望他们做的事情，也就是说，他们不会把重心放在你认为很重要的事情上。
它也可能引起其它问题，例如你的老板打电话来问你：「为什么我在这个星期内接到三通求救电话?好几个部门都想找人帮他们转移档案，你手下的人不知道怎么把分内的工作做好吗?」最后一点，除非你清楚地说明任务，否则你的员工一定会开始进行某项不同的工作。如果你们的任务是重复性的工作，但是员工可以做一点比较有趣的小事，那么至少有些人可能转移工作重心。如果你们的任务并不包括某项特别服务，可是客户却一再要求，那么至少有些人会开始提供客户所要求的服务。每位员工都是单独的个体，过不了多久大家所做的工作都会稍有不同。结果他们不但没有执行你认为他们应该执行的任务，他们甚至没有执行相同的任务。
良方
幸运的是，你可以立刻开始挽救这项错误。弥补的方法很多，不过我们建议你采用以下的做法：
召开小组会议。先清楚声明开会的目的，免得有人焦虑不安。
请每位组员写下他们觉得自己分内工作之中最重要的项目。给他们充裕的时间好好想想，告诉他们你只是想了解情况，并不是要责怪大家什么事。
把大家的回答写在黑板或投影片上面。做好心理准备：你看到这些回答之后可能会大吃一惊，他们也一样。
现在，从大家的回答中圈出那些确实属于小组任务范围内的项目。然后和所有组员一起决定哪些才是整个小组该投入时间心力的工作内容。（如果你们真的必须做一些主要任务之外的事情，又该怎么办呢?请看下一节的说明。》下回该怎么做?
首先，你得有所觉悟：你必须经常召开这样的小组会议。所谓「经常」是指多久一次呢?视情形而定。也许每个月开一次会!|如果你们的工作任务常常改变。也许每季开一次会!!如果公司的工作性质非常稳定。要是公司像一滩死水，那么每年开一次会也就够了。你会发现有时需要不定期召开这种会议，特别是当公司处于连续快速变动的阶段。
第二点，别以为你们的任务始终不变。这种小组会议的基本目的之一就是让大家发觉「外面」有哪些变化。当你发现工作性质已经改变时，投注你的时间好好探索这些变化。
第三，你一定了解让老板随时掌握你们小组任务的变动是非常重要的。你应该和组员保持联系，提供详尽的信息给他们，也了解他们目前的状况。同样地，你也应该仔细整理你对组员状况的了解，当你向老板报告时才能提出最佳建议。
管理迷思
或许你的组员相信他们必须偏离主要任务才能应付各种快速改变的状况：然而如果你对他们的作为毫无所悉，这整个情况就是一项错误。如果你能掌握一切事件，让小组任务自行演变一阵子，或许也能有效地处理这种情况。不过你必须确定一件事：你们小组实际执行的工作不应该和老板及公司其它部门的期望相差太大。
拒绝犯错管理法则
一项清楚明确、值得努力的任务正是工作小组的动力来源。传统的工作小组需要它：合作团队没有它也无法发挥效率。如果你希望小组成员都能下定决心完成任务，你必须给他们一个非常明确的任务。只要你和合作单位都能确实了解你们的任务，合作起来就会轻松许多。
请注意我们刚刚提到你们的任务必须清楚明确、「值得努力」。如果你要求员工做的事情很明确，但是却让他们觉得做了也没什么用!|那么，别指望他们会下定决心完成任务。清楚说明任务只是一个必要的开端。接下来你必须让每位员工了解这项任务为什么很重要、为什么需要大家投注全副的心力。如果你无法让大家明白这些意义，或许你该仔细想想这项任务究竟有没有必要、到底重不重要：要是没那么重要，你应该在可能的范围内做些改变。
99、培养部属技能有何重要性?
工作情境
星期一：
「雪柔，我听说实琳艾希顿叫你转到她那组去，她答应你在今年内让你去参加三个重要的训辣课程，是吗?你会因为这种理由弃我们而去吗?」星期三：
「蔹达，既然这样，你就打个电话给纽利先生，告诉他我们没办法在星期五之前把报告交给他。I定要让他了解我们真的很想按时做好，不过我们这组口《有波利斯会写试算表，而他请假到下个星期才会回来上班。」星期五：
「凯特，恐怕我们得取消你排在下星期二和星期三的文书处理训辣课程了!!我们的人手实在太紧，我没办法让你在下个礼拜去上两天课。」我做错了吗?
你大概不会那么倒霉同时碰上这三个情况，不过我们希望让你了解，未能协助员工培养重要技能将会导致很严重的后果：
㈠你们小组失去了一位组员，因为她在这里无法获得新技能的训练。《由抄无法学到新技能，她可能对自己的工作觉得很厌烦。》②你们小组无法在期限内完成客户要求的报告，因为只有一名组员知道如何处理电子表格。（纽利先生或许可以接受这个理由，但也可能不谅解。》③由于小组忙不过来，其中一位组员无法获得她所需要的训练。（这是原因，也是结果。工作小组之所以忙不过来是因为组员的训练下足。接着，由于主管不愿拨出一位员工去接受训练，这种情况便继续恶化下去。》
总西百之，下训练员工、不协助他们培养出重要技能只会造成恶性循环。
良方
纽利先生要的报告大概无法在期限内赶出来了。至于雪柔的问题，你不妨和她谈谈条件，答应让她参加另一组愿意提供的三种训练课程。《你可能会碰上双重问题。第一，必须以谈条件的方式把员工留下来并不是件好事。第二，雪柔可能根本不相信你真的会提供那些训练》关于凯特的情况，你可以马上改变心意，尽量让她按照原定计画去上课。《当然，由于缺乏训练所造成的人手不足，你可能真的没办法让她去上课。》下回该怎么做? 一
很简单：尽力让你的员工得到他们目前工作所需的训练，而且进一步培养其它技能，奸让他们有能力迎接更具挑战性、更好的工作。
你该如何做到这一点呢?尤其如果你们小组已经因为缺乏训练而忙不过来了，该怎么做才好?请看以下的建议：
①把训练员工、培养员工当做最优先的考量。所谓优先考量就是指你愿意尽一切力量先完成的事情二贝工训练有时候很容易被忽略，因为这件事情似乎不太迫切。我们往往觉得先把今天的工作赶完再说，员工训练可以延到其它时间。
只有你能改变这种情况。先订出一个「计画」，决定你们小组所需要的训练时数。需要几个小时?个别的员工是否迫切需要接受某项训练?在回答这些问题时不妨也考虑下一段的重点。最重要的是你应该做好训练及培养员工的计画!!别到最后才勉强排进去。如果有必要，你可以找老板商量，向他《她》争取组员需要的训练：你需要老板的支持，免得其它部门或客户因为你的组员训练不足而受到影响。
_协助员工疑订个人发展计画。许多公司都有一套设计周详的个人训练计画。也许你们公司正是如此。其实你倒不需要那么正式的制度（不过完整的公司训练计画对你可能有很大的帮助》。
你不妨召集所有组员，请大家参与讨论，说出他们认为目前的工作需要哪些训练，以及将来发展可能需要哪些技能等等。
捿下来分别和每位员工谈谈。你们一起讨论他（她》需要哪些训练，还有哪些课程对他（她》来说可能很有用。你们两人的意一一未必一致。没关系。你们应该了解一下为什么会有不一致的意见!!这个过程可以让双方更明白整个情况。然后你把对方所需要的训练及发展课程列出来，尽你所能订出时间表，两人分别留一份做记录。
③努力让受训员工尽快开始运用他们所接受的训练。如果你送员工去接受一项几星期或几个月内都用下到的训练课程，对员工来说通常都不会有太大的帮助。（想想你本身的经验。你有没有参加过某项很有趣的训练课程，可是结训后根本没机会运用你学到的东西，结果如何?》因此当你安排训练课程时，尽量让员工在结训后至少能够立刻开始运用一部份的学习技能（如果能够全部运用当然最好》。这正是训练成功的保证。
㈧尽可能为每位员工提供多重训练。波利斯一个人请假，你们小组就没办法按时把电子表格交给纽利先生，因为整组只有他一个人会做。如果你尽量让大家都接受多重训练，以后出现这种窘境的机率就会降低。
你下妨利用员工的学习动机。大多数I贝工都很希望学会其它工作的技能：如果这么做可以使他们本身的工作更有趣、而且提高将来晋升的机会，他们的学习动机将会更强烈。
在我们所知道的一家公司里，有位主管和她的组员约定：只要他们在星期五中午以前做完这一周的工作，他们就可以利用星期五下午接受其它更高薪工作的训练。这个计画实施之后，不但每个人都能在星期五中午之前完成自己的工作，请假和离职率也比其它小组低了很多。
管理迷思
短期内，你可能必须偶尔放弃员工训练以便按时完成任务。不过以长期来看，这是不可行的。
别这么做。
拒绝犯错管理法则
员工训练并无法解决你所有的问题。训练本身不是万灵丹。《例如：训练未必能激励员工的工作士气，也未必能让他们提高工作的评估标准。》下过几乎每个问题都需要员工训练，然后才能彻底解决。
培养员工未来所需技能比眼前的训练更容易一拖再拖，因为员工不需要这些技能来执行目前的任务。然而，培养员工的长期效应往往比训练来得大。特别是在这个瞬息万变的时代里，培养员工学习重要技能，以应付将来更新、更具挑战性的责任，这是生存的不二法门。
有些主管非常擅于训练员工、培养员工，他（她》最杰出的手下常常被人挖角：你平常不妨把握机会请教这些主管。也许你太下能够留住能力最佳的组员，可是当你招募新人时，你们单位将是应征者的第一志愿。大家都会希望在你的手下工作。
100、如何让部属培养自我的管理技能?
工作情境
一我最近雇用的年轻人真是不可靠。你有没有碰到同样的问题，盖芮?一盖芮是公司里的同级主管，她用力点点头： 「我老是得盯着他们。我经常碰到的情况是：我指定他们做一个计画，结果第二天一看，他们甚至连动都还没开始动呢!每次都这样，真令人难以置信。」
一这种情况我们该怎么办呢?和八年前或十年前的小组比起来，现在的小组最多、最多也只能做到他们的百分之八十。」一我真希望知道该怎么办。我威胁他们，半点也没用。每次我发现有个年轻人的工作表现很不错，t转眼他就被别人挖走了。一我做错了吗b
这个例子里的这两位主管并不了解他们的问题出在哪里。他们的员工可能缺乏强烈动机和工作伦理：员工所受的训练可能低于主管的期望。然而这些都不是基本问题。这些新进员工的问题在于缺乏自我管理技能。他们不知道如何组织分配自己的时间或工作。如果没有人教导他们学会自我管理技能，其它方面的努力都无法改善现况。
良方
没有办法。
下回该怎么仿
①期待员工学会自我管理，让他们确实了解你的期望。你可能必须和每位新进员工谈一谈：「我期望这里的每个人都能做到自我管理。这是什么意思呢?我期望你有能力规画整天的工作时间，然后依照你所规画的去做。当我交给你一项任务时，我预期你可以自己做好，或者有能力向我或其它同事提出正确的询问以了解如何完成这项任务。我期望你能做好分内的工作而不需要我经常盯着你，我想你也希望这样才对。」「我们发现许多新进同仁并没有自我管理的经验，因此我们会尽量弥补这一点。我们会送你去接受训练，然后协助你把学到的东西运用在工作上。如果你能投注时间与精力，你一定可以学得很快，一下子就进入情况。请记住，你愈擅长自我管理，你就愈能享有独立作业的空间，你的工作也就愈有意思。」
②尽力让每位新进员工都能接受自我管理训练。提供这类训练的机构愈来愈普遍，只不过有些单位的训练课程采用其它名称。这类训练可以教导员工如何组织分配自己的工作与时间，如何拟定实际可行的计画并切实遵守，如可订定目标并激励自己达成目标。
提醒你一点：如果你目前有好几名手下员工缺乏自我管理技能，你不妨让他们一起接受训练。
他们可以一起练习运用这些技能、互相帮助，碰到瓶颈时（偶尔会出现这种状况》还可以彼此支持打气。你也可以询问其它主管是否也有需要训练的员工，然后请外面的专家到公司来进行训练。
无论你采用何种做法，现在就开始吧，③指定任务，让员工立即运用自我管理技能。如果不能很快加以运用，再怎么奸的训练课程在结束后也会被学生拋诸脑后。你可以事先做好规画，让员工一回到公司就可以运用他们学到的东西。你可以在他们回到公司后马上指派每个人一项任务|!让每个人都知道如何运用训练课程的任务。举例来说吧，你可以规定他（她》针对某项工作订出执行计画，然后和你讨论。如果你们小组的其它员工很擅长自我管理，不妨请他们协助你!!请参考这一节的最后一项建议。
重要的是一定要让员工开始运用他们所学到的技能，而且持续地运用下去。
④注意并肯定员工在自我管理方面的进步，无论进步幅度为何。没有什么比这一点更重要不要等到员工已经完全掌握自我管理技能才肯定他们的努力。如果某位员工本来完全不知道怎么开始进行一项计画，现在已经学会如何草拟刚开头的几个步骤，那么你就该肯定并称许他的进步。
⑤当愈来愈多员工掌握自我管理技能之后，请他们协助你训练新进人员。这是一份双重的报酬。你的员工不但愈来愈擅长自我管理，更可以协助你训练其它新进人员。他们应该会很喜欢这份任务的，更理想的是，他们完全了解如何一步步带领这些毫无自我管理经验的新人，因为他们 也曾经走过这条路。
管理迷思
除非你喜欢凡事亲自管理二贝工呈现高流动率、自己经常觉得挫折沮丧，否则以往的方式并 不可行。
拒绝犯错管理法则
研究报告显示近来许多进入就业市场的新人并不希望在他人监督之下工作，然而他们往往缺乏独立作业所需的自我管理技能。在此同时，许多公司也重新调整结构，让各阶段的员工享有更大的自主权。这样的现象造成一大困扰，尤其对那些基层管理者来说更不容易应付。
你该如何面对这种困扰呢?首先，采用我们针对这个例子所提出的各项建议。主动协助你的员工学习自我管理技能。
在你采取这种做法同时，切记两个重点。第一，许多员工下进行自我管理的原因是因为他们不知道该怎么做。缺乏自我管理技能应被视为「能力不足」的问题。当员工能力下足时，对他们大吼大叫也于事无补：当他们无法展现自我管理技能时，你再怎么生气沮丧都没有用。
第二点：他们以前没有必要进行自我管理。以往没有人要求他们这么做，所以他们就不必学习。总之，员工下肯进行自我管理也可视为「动机下足」的问题。
如果你希望员工学会自我管理，你必须协助他们培养能力，同时激励他们的努力动机。能力与动机必须互相配合才能产生良好的效果。