管理迷思
偶尔逃避不愉快任务并没有什么大不了的。我们在前面已经指出，如果你养成这种习惯，让大家觉得你老爱搭便车、占人便宜而不愿积极参与，这才是错误。
拒绝犯错管理法则
当你手下I贝工想尽办法逃避下愉快任务、假装手上工作太多、假装技能不足、拚命想出各种下充分的借口时，你有什么反应?你会接受那些理由吗?或者你会订出明确的规定，要求大家遵守?
如果公司里的少数几个人总是承担大部分的工作，而其它人却在一旁纳凉，怨慰不满的情绪必然持续累积。到最到，整个小组的合作程度都会受到影响：公司的团队不再团结，甚至连重要工作都很难顺利完成。小小的问题（例如：拒绝清理储藏室》如果不加以纠正，到头来可能会演变成大麻烦。
85、如何深入探讨问题的核心症结?
工作情境
一你确定我们需要再训练吗?」德安问你： 「根据我所看到的，这些货追来的时候操作人员都知道怎么检查。他们只是不肯花时间仔细检查罢了。一一不，不是的，」你坚持己见： 「我很确定如果我们让他们土l堂检查技巧的训辣课程，一定就可以彻底解决这个问题。」一这件事情我比较同意德安的看法，」艾味也加追来说： 「我觉得问题似乎出在我们要求他们同时进行所有工作，也没向他们说明清楚我们真正要什么。我们规定他们必须检查所有来到收货码头的东西，可是却口《根据每个人处理和拖吊的货柜数。N来统计他们的工作成果。我们让他们误以为只要动作快一点就好，我想那才是真正的问题所在。一你承认这t点： 「这种情况的确可能使问题恶化，不过我逢是认为一堂很好的训练可以解决整个问题。我们先让他们受训，再看看情况有没有改善心」你宣布这项决定之后就散会了。
我傲错了吗
显然地，肤浅的分析只会得到肤浅而无效的解决办法。
「那又有什么关系呢?」你或许会说：「要是这个办法没有效，我们可以再试另一个。」呃：：话是没错：：不过：：无效的解决办法浪费了时间和金钱。它们不能解决真正的问题，却往往诱导大家相信它们可以解决问题。如果碰上很重大的问题，它们会延误大家找出真正原因而迅速解决的时机。
以个人而言，你也下希望让大家认定你所做的分析都很肤浅。如果你一再无的放矢，你的手下、其它主管和你的上司就不会信任你所提出的解决方案。你赔上了自己的可信度。
良方
除了当场提出的解决办法之外，你可以再配合更详尽的分析。你下二疋要撤回举办训练课程的指示。事实上，就算缺乏相关技能并非真正的问题所在，这项课程还是可以提醒员工注意一项重点：他们必须切实运用原本就具备的检查技能。
除此之外，你也该要求德安和艾咪进一步探讨这个问题：「我考虑过我们的讨论内容，我认为你们讲得也很有道理。我们该如何确定眼前的问题到底是训练不足、指示不清、还是缺乏检查动机?你们能下能想出什么办法来查明真正原因?」德安和艾咪有机会进行这项调查应该会觉得满高兴的，而你也可能获得一个方向更正确的解决方案。
下回该怎么做?
①多发问!!提出很多问题。在你做决定之前，先从各方收集相关信息。直接询问负责这项工作的人，请他们说说他们觉得这个问题的原因可能是什么。如果其它单位也执行类似的任务，找他们的主管谈谈。多阅读一些和这些问题相关的杂志、管理丛书和期刊。如果你碰上的是令人头痛的大问题，不妨求助于咨询顾问公司、这一行的专家或大学研究机构。
②绝不要独自解决问题。你们小组所执行的功能大都与其它功能《有些由你们小组执行，有些则由其它部门执行》有所关联。你必须体认一项事实：某个问题的解决方案往往会影响其它部门所执行的工作。
你知不知道你们的功能如何影响其它单位的功能?谁会用到收货部门所处理的货物?执行收货检查工作会不会减慢把货物送到储藏站的动作?如果会，生产部门的原料供应是否会因而延误?或者会不会拖延交货给客户的程序?你该如何应付这些问题呢?
就算你预定执行的改变并无法解决下游引起的相关问题，你也必须承认你的行动的确可能造成一些影响，因此一定要让所有可能受影响的人知道你计画采取的行动。
③尽量想出替代方案。预想你打算执行的解决方案会产生什么结果。回答这类的问题：「如果我们把必须检查的货物先集中在一旁，等一天工作结束时再由一个特别小组负责检查，可行吗?」
这种做法可以解决哪些问题?它可能引起哪些新的问题?你的员工认为这种做法有效吗?
不要就此打住。现在再想想另一个解决方案：「如果我们排定一条【装配线」，指定一人检查进入收货区的货物，然后由另一个人送进收货区，再由另一人送往保存包装区或储存区，可行吗?」第二个解决方案和第一个比较起来有哪些优点?哪些缺点?
你不妨请手下员工提出各种建议，也可以召集大家一起来进行脑力激**或集体解决问题，考虑好几个解决方案之后再做出最后的决定。
管理迷思
事实上，有时候是可行的。在某些情况下管理者急需提出二个」解决办法，是不是「正确的」解决办法反倒没那么重要。你手下员工偶尔会向你提出一些问题，而你的回答并无所谓「对」或「错÷，例如：“这个计画必须购买一项新设备，你要我们把帐单寄给客户或交给上面的人?」「我们应该先解决寄发帐单的问题或是先解决对帐的问题?」「施伯灵公司采购案要由谁来负责?」等等。
如果你怎么回答并不重要，你的手下只是希望你下达指令好让他们继续工作，或者他们只是想确定他们所做的都遵照你的指示，那么深入分析就下是那么重要。你只须做出决定，让你和你的员工可以继续做你们该做的事就好了。
拒绝犯错管理法则
分析和解决问题都是技能，而不是高深的艺术。你可以在许多地方学到解决问题的基本技巧和详尽的分析步骤。许多训练机构提供了这类的训练课程，有些只要一天的时间就够了。另外还有许多管理方面的书籍也可以协助你发展出分析技能。
对于管理者说，追求成功必须具备两种技能：分析能力和书写能力（悲哀的是，这正是许多管理者所缺乏的》。当你发展出这两项技能并向上司展现你的能力之后，你将成为公司的无价之宝。
86、解决问题的方式过于狭隘怎么改善?
工作情境
「我听说你们的接线生每次出去吃饭或休息的时候就把电话转到其它部门去。你为什么让她把所有电话都转到我们这里来呢?她明知道那个时间我们最不可能在办公室里。」莎丝向你抱怨： 「还有，其它人跟我说，她把电话自动转过来的时候甚至没有先通知我们。我觉得这样的客户服务似乎不怎么令人满意。」「听我说，莎丝，」你回答她： 「服务台和总机是我的问题。我决定做什么改变根本不必先征询你的意见。这种做法是以前大家约定好的，口《不过l直没实施而已。如果不把电话自动转出去，我们这里的电话响个老半天也没人接。现在采用这种做法，至少安琪去休息的时候可能会有人接电话呀，」我做错了吗 ，
你所做的许多决定都会影响公司其它部门：同样地，要解决你们单位的某个问题可能也需要其它单位的配合改变。以大多数的公司来说，不同部门之间的相互关联是愈来愈密切了。如果你下重视这些关联，很可能无法看清真正的问题出在哪里。
良方
你办下到。不过你可以从经验中学习，下一次必须做出决定的时候就不会重蹈覆辙了。
下回该怎么做?
㈠每当你考虑你们单位的问题时都要牢记「公司大局」。我们在前面提过你必须了解自己在整个公司里所扮演的角色，随时记住公司整体的目标和策略，你所采取的个人行动都必须符合这些大目标。解决问题的原则也正是如此。
无论问题看起来多么无关紧要，你的解决方案一定要考虑公司大局。如果你所面对的问题直接涉及公司整体目标或公司所重视的价值标准，那么你必须确定你采用的解决方案完全符合公司的方针。
最重要的是，顾全公司大局并不需要采取不同的措施。你只需要注意公司所重视的事物，确定你所做的决定都不会超出那个范围就够了。
②听取其它单位的意见。当你检视某个跨部门的问题时，一定要让其它主管了解你正努力解决的问题，以及他们可能受到的影响《如果有的话》。
你可以在全体员工会议上提到你目前正要解决的问题，或者你可以在执行任何改变之前通知其它主管|!无论是告知他们或争取他们的同意。如果你要执行的改变需要其它单位配合改变，那么当然必须事先争得对方同意。
③与其它主管建立信息交换管道。你可以利用例行性的员工会议或以往所建立的沟通网络，也不妨和其它主管定期召开小组会议，讨论你们共同管辖的程序。无论你采取何种方式，你都必须定期和其它主管交换意见，讨论如何改进程序的运作、如何化解共同的问题随时互相帮助、支持对方。例如：你们可以由好几个单位在安琪吃午餐和休息时间轮流接听总机电话：你也可以表示愿意由你的单位全天负责接听总机，而他们则在其它方面提供协助以做为回报。你不妨敞开胸怀，创造出对大家都有利的解决办法。
管理迷思
你平常处理的许多问题只会影响你的单位，因此解决问题时无须考虑公司以外的因素：不过你必须随时注意你的工作与其它小组工作的相互影响，当问题牵涉范围较广时你也可以适当地加以处理。
拒绝犯错管理法则
你是不是也经常碰上这个例子里的情况?老是在最忙的时候接到未经总机过滤的电话?如果装货码头在午餐时间关闭，挂出一个牌子：「货运事宜请洽服务台」!!可是却没有人通知你整个货运车队已经出发、就快到了，你该怎么办?
如果你的关切焦点只局限于自己部门的工作，你不但会伤害他人，更可能伤害你自己。把眼光放远、顾及公司整体利益不仅是一项「体贴」同事的行为，也是良好的防御措施。
87、如何解决办公室里的政治角力?
工作情境
「你最好当心露辛妲，她在老板身上下了很大的功夫，」裘伊好心警告你： 「我听说老板考虑给她大l点的办公室，让她多招几个人追来：王要是因为老闻觉得她特别懂他的心意，她所提的建议都是老板正有打算要做的。我想他根本不知道自己就像玻璃杯那么透明，而露辛妲不过口《是把他以前说过的事情拿出来重复t次而已。」「不管她做什么都得心应手。她最近要什么就有什么，一副很吃得开的样子。」「我倒不担心那些事，」你自信满满地回答： 「我把这个部门带得很好，这是大家都知道的。有实力就会领先!!而不是光搞这些政治小动作，我才不管谁喜欢谁、谁了解谁、谁在老板面前最红。」
「嗯，你现在觉得这些对你没什么影响，可是早晚你t定会吃亏的，」莎丝也提醒你要小心： 「政治手腕才算数，就算不搞政治的也逃不过。」我做错了吗?
莎丝是对的。政治手腕的确很重要。办公室里的政治角力是一种运用影响力的方式。政治手腕高明表示你可以影响他人，让他们依照你所希望的去做。政治手腕拙劣，或者根本忽略政治气氛，表示你不太容易影响别人。
你在管理阶层待得愈久，就愈该明白大多数管理者很少光靠权力就达成目的!|无论针对他们的手下、其它主管，或者是他们的上级。你几乎无法有效地“命”他人做事：但是你却可以「说服」他们去做愚公移山的事情。影响力和说服力就是政治的本质，无论办公室内外都一样。
良方
你很可能办不到：政治手腕是需要时间慢慢培养的。我们在下一节将敦你如何培养出良好的政治手腕。
下回该怎么做?
有效的政治运作包含三大基本要素：①曝光。如果你不走人人群就不可能打好关系。你可能得到和别人共进午餐、下班后一起去喝一杯、周末一起打打高尔夫等等。许多关系是可以在工作的时候培养出来的：你可以利用开会前的一点点时间和别人聊上几句，或者顺道走进他们的办公室说说话。即使像你和莎丝在走廊上的这段交谈也是培养关系、套套交情的好机会。
②人际关系技巧。有些管理者有个错误的观念，他们认为只要去接近「有份量的人」就够了。
事实不然。你需要高明的人际关系技巧才能和别人进行效果良好的交谈对话。你必须表现出友善的态度、恰然自得、做一个很好的倾听者等等。如果你觉得自己并未具备这些技巧，坊间有许多不错的书籍、录像带和相关课程可以协助你。
最有效的交谈技巧之一就是让别人开口谈他自己的事情除了高明的询问技巧（运用不当可能会令对方觉得受到拷问》之外，这方面还有很大的学问：不过l些得体的间句的确可以让对方侃侃谈起本身有兴趣的事情。
「看来今年我们这一队夺得锦标的希望很浓厚。你以前不是也打过公司的棒球队吗?」「我前几天吃午餐的时候碰到夏莉塔。马汀。她说她对于你们两个共同设立的电话处理中心还是觉得满头痛的。那一定是个相当大的挑战。
就算是老套：「嘿，近来如何?」也是很下错的开场白!|你可以顺着对方的回答一步步询问下去。
要掌握良好的政治手腕，你还需要另一项交谈技巧：把交谈内容顺畅地引导至你所希望的方向。当你和其它主管凑在一起交谈的时候，你大概不想只是闲话家常而已。也许你想让艾德柏拉班德知道你已经注意到他所设计的新办公室配置图：也许你想建议正在找人手的艾薇。史坦格考虑你手下的一名员工《因为你无法再提拔他，而他确实很杰出》。当你和这些主管交谈时，你希望顺畅地导入正题，而不是突兀地贸然扫入。
你必须多多练习才能掌握这项技巧，不过我们可以告诉你一个小小的诀窍：你可以渐渐引导交谈方向，慢慢地推进。例如：你和艾薇聊到两人的工作量都太大了，人手实在不足：这时你便可以前进一步：「我想如果你能找到负责采购的人，应该就会轻松一点了。」此刻，艾薇可能开始考虑这个职位的人选问题，或者她可能转移方向谈起采购系统的某个问题使她们的作业在上个星期几乎停摆。如果她并没有顺着你引导的方向说下去，你不妨再试一次：「我最近也碰上系统方面的问题。还好有史考特蒙西把问题解决掉，不然就惨了。我想他很可能会应征你正在找人的那伺职位。你不妨把握机会留住他。我担心如果近期内他无法晋升，可能很快就会被别人挖走，而我这个部门已经没有更高职位可以给他了。」除了不断的练习之外，有些相关书籍和其它管道都可以协助你培养出高明的交谈技巧。
③值得信赖。无论你和多少人套过交情，无论他们觉得与你交谈有多么愉快，除非你是他们所能信赖的人，否则对你根本不会有多少好处。这意味着你必须让他们相信：A你了解自己所谈论的事情!!针对你们所讨论的范围，你的确有实力。
B你所说的都是真的。
C你所说的你都做得到。
以上就是运用影响力的基本要素。大多数的主管（包括你的上司在内》都是依据他们信任、了解的其它主管所提供的信息来做决定：这些人拥有相当大的影响力。如果你想象他们一样影响公司的方针，甚至影响你自己的事业发展方向，那么你也需要培养这些政治手腕。
管理迷思 ：
这种情况其实并没有绝对的「对」或「错」。可是却有着「高效率」和「低效率」的区别如果你想成为一位高效率的管理者，你当然不该忽略战场上的政治角力。
拒绝犯错管理法则
如果大家和你在一起的时候并不自在、不相信你的能力、或者不信任你这个人，你在办公室的政治互动里就不会有太大的影响力。就算你经常设法出现在其它主管面前，也只是增强他们对你的不好印象而已。化解这种情况的方法很简单：不要抱怨其它管理者「爱搞政治」，或者把办公室里的微妙互动视为「只不过是政治的小动作」。培养自己在这方面的技能，如此一来才能和其它人同场竞技。
88、如何体会并融入公司文化?
工作情境
一今天我们来谈l点小事情。我最近注意到很多人吃午餐和休息时间都拖很久、下午提早走、有的还让孩子放学后到办公室来等；大家都把这个办公室当成休闻俱乐部了。一
「我要说清楚的是，这里并不是俱乐部。你们这此t习惯可能由来已久，不过从现在开始必须有所改变。我要官一布我们的新规定：：」我做错了吗?
如果公司其它主管都允许这些行为，你却打算禁止，这种背道而驰的决定将会引来极大的反弹与不满。每个公司都会发展出特有的文化及风气!!这是许多人的个性、加上每个人决定呈现的公司形象综合而来的结果，久而久之便融合成相当一致的规范与惯例。
随着公司总裁和资深主管的更新，公司文化可能会出现稍许的改变。不过，如果符合公司文化规范是资深主管之所以晋升的原因之一，那么公司的风气应该会相当稳定地持续下去。
你的员工怀着一定的期望进入公司，而这份期望乃是根据他们对这个公司文化的印象而来。
当他们进入公司之后，实际经验与最初期望互相比较，这种印象便会修正或加强。他们也会调整自己的行为，以符合他们所经历的公司文化。
如果你不依循公司的文化规范，至少在三个方面来说可能会是个问题：①它忽略了公司「大局」!!公司的整体目标和策略。由于公司文化的形成乃是基于所有员工对于公司形象及目标的共识，不遵循公司文化便等于违反了大家决定的目标。你在其它方面是不是也跟不上公司的步调呢?
②由于员工依赖以往所经历的文化规范，你所决定的改变意味着他们将失去明确的规范依据。也许公司其它人都可以延长午休时间、偶尔提早下班，因为他们在工作量突然增加的时候可能必须随时配合加班。如果你对于午休和其它休息时间规定得这么严格，是不是表示他们以后可以不必加班了呢?你想告诉大家什么讯息?
③如果你的规定和公司其它部门不一致，你手下员工难免会和其它部门比较。要是他们不喜欢你所做的改变，可能会另外寻找自己比较喜欢的地方，然后弃你而去。要是他们无法离开（其他单位未必有缺），他们会待下来!!却心怀不满，稍微发现违规情形便可能打小报告等等。你们部门可能从此不得安宁。
良方
看看公司其它部门的作法如何。请教你的上司或其它主管：「我想尽量改掉我们小组午休和其它休息时间拖太久的坏习惯，结果他们好象快叛变了。你们如何应付那种情况呢?」如果你发现由于公司期望员工能随时配合加班，因此便以较长的休息时间做为弥补，那么你便可以回到你们单位，向大家说明你对这种情况的了解：「我发现公司其它部门都允许员工有较长的午餐和休息时间，做为大家随时配合加班的补偿。我也觉得这种做法满合理的，所以我要撤回我上次宣布的事项。只要大家不要太过分就好了。」你很明白地向组员说明了公司管理阶层和员工所约定的这项协议（许多员工可能并不了解为什么有这项惯例，只知道可以休息很久》：你也为这项惯例设下了一些限制。一旦大家都能了解这项交换条件，他们就比较能衡量自己的行为是否仍在规范之内，或者已在不知情的状况下超出了公司默许的惯例。
下回该怎么做?
①融入公司文化。我们在前面提过，一个公司文化的形成乃是基于所有员工对于公司形象及目标的共识，因此它可以说是公司整体目标及策略的一部份。既然你必须顾全「公司大局」，那么你也应该熟悉公司的文化。如果你还没做到这一点，请回头参考本章第一个例子的建议事项。
②多多发问。即使你知道公司有哪些惯例，你未必了解事情为什么如此运作。尽量发问!!常常向你的上司、其它主管或那些资深I贝工请教：例如：「我注意到每次要叫公司里那些专家接个电话他们就暴跳如雷、很不耐烦。为什么会这样?」（也许因为他们通常都是下接电话的，不过也可能是因为前几位主管到后来都懒得管这种事了。》
「每天一到四点半，大家都争先恐后地冲出办公室。我问说为什么没有人肯多留一会儿，起码把手上的事情做完再走，他们也没多做解释，只是回答说别人都这么做。真的吗？」（「别人都这么做」有可能是个借口，不过也可能真的是公司惯例。）「我想改掉大家午餐和休息时间拖很久的坏习惯，结果你知道我的手下怎么对我说?他们说：「我们一向都这样啊，】这是个好理由吗?」（「我们一向都这样啊：」或许是员工的惰性，但说不定公司文化就是如此。）③采用公司的规范和惯例。当你了解公司的文化规范以及这些规范之所以形成的原因之后，尽可能把这些规范加进你的处事方法里面。如果这些规范会影响你们部门的核心任务，那么你应该完全加以采用。可是如果公司文化规范与你执行小组基本目标的能力相冲突，情况就不太一样了（虽然到头来你可能还是得屈服》。
㈣打破公司惯例时应进行协调。文化规范与惯例通常都是为了因应公司某些状况而逐渐发展出来的。每当你发现公司里某项惯例不适用于你的部门、甚至妨碍你们的工作时，你应该告诉自己：这项惯例并非不可更改。遵循公司文化并不表示你非得全盘接受不可。
不过，当你想打破惯例时，你必须明白承认你的意图，而且尽可能和你的员工针对改变幅度仿一番协调。你不妨采用这样的开场白「我了解公司之所以容忍大家把午餐和休息时间拖得很久的原因是因为员工经常配合公司加班。可是我们部门的情况并非如此。我们几乎没有加班过，而且在正常上班时间内我们必须留在办公室里应付各种问题。我们不希望和公司其它部门差距过大，但是规定的上班时间内最好还是留在办公室里，请大家一起来想想我们该怎么做比较好。」你有充分的理由采取和其它部门不同的做法，现在就请你的员工协助你想出一个两全其美的办法吧!
管理迷思
或许可行。公司的文化规范有时候并不适用于你碰到的情况。例如在上面这个例子里，如果你们部门并下需要经常加班，只要在规定的上班时间留在办公室里处理职务，那么你大可不遵循公司其它部门的惯例。 !
不过当你决定采取下符合公司文化的做法时，你至少应该向手下员工解释你的做法和你的理由。
拒绝犯错管理法则
如果你实在无法忍受公司文化该怎么办?或许当你知道有许多订单等着处理》而办事人员却在后面休息闲晃，你简直快气疯了：或者你无法忍受公司的「轻松穿著日」!!每个人看起来好像正要去高尔夫球场打球似的：也说不定你最讨厌裙子和高跟鞋，很渴望轻松穿著的星期五。
也许你对于某项似乎游走于道德边缘的公司惯例实在看不过去。
无论你的理由是什么，当你的个人作风和公司文化有所冲突时，你就该考虑做一些改变了。
你所能做出的改变只有两种：两种都是你本身的改变，因为要公司做出重大改变的机率「极为渺茫」、「几乎等于零」。
你可以决心容忍你下喜欢的公司文化，或者你可以决心离开。我们无法帮你下这个决定不过我们倒是可以给你一个良心的建议：下次找工作的时候，对于新公司除了一般性的了解之外，更要多方打探新公司的文化。
89、如何自工作中解放自己?
工作情境
「我真的不知道我还能忍受多久。没有人满意我做的任何事情。我们的产量t直没增加，老板订出t个『目标验收】程序，逼着我解决这种乱七八糟的情况。我的手下已经准备叛变了，因为只有一半的人可以在圣诞节那个星期休假。这么多的期限、抱怨、不满和牢骚，我根本应付不来。」「我搞不懂一开始自己怎么会觉得升土来当王管很棒。有时候我希望能回到以前那样，只需要担心分内的工作就够了，不必让这一切把我压得喘不过气来。」「也许我该放下这一切，换到别的地方去。」
我做错了吗？
这种情况也许没有错。然而太早放弃的确是一项错误。当初你真的很想当上主管，不是吗?
那么就让我们一起来看看如何应付这种困境吧，无论做什么事、无论在工作上或生活上，每个人都会碰上停滞不前的阶段。婚姻难免经历「相对两无言」的阶段：友谊的发展时好时坏：你的兴趣嗜好变得索然无味：工作变成沉重的负担。
以大部分的情况来说，这种不满意都只是暂时的。你只要「想通了」，事情就会渐渐好转。如果你太早放弃，很可能就丧失一个大好机会：你原本可以做你真正喜欢做的事情，可惜碰到一点点困难你就放手了。
良方
你可能无法迅速改变这种情况。首先来看看你为什么会让这些事情把你压得喘不过气来，然后再依照以下的建议，让你的日子好过一些。
下回该怎么做?
㈠找出问题出在哪里。有时候工作本身的确就是问题所在。工作压力大到你无法承受的地步!!也许是因为工作量过大，也许是你没有足够的装备以应付工作上的问题。或者问题正好相反。
你可能觉得工作再也无法提供任何的挑战。大部分的问题你都解决过了（至少1次》、大部分的情况你也都处理过了（至少一次》，再没有什么好征服的，你觉得很无聊。
有时候问题根本不是出在工作上。各种私人事件《无论正面或负面的事件》都可能影响你的工作热忱。也许家里发生了很多事情，使你无法专心工作：也许生活上的诸多下顺影响了你的工作态度。
治疗你这份不满的第一个步骤就是找出真正的原因。
②拟订调适策略。如果问题出在办公室或家里的事情太多，彻底想想哪些事真的必须做好、哪些不必做，然后空出一些时间做完一、两件老是拖累你的事情。你下妨请一天假，把家里的事情解决掉：或者找出一天关上办公室的门、拔掉电话和对讲机二兀全不受打扰地结束某些似乎永远做不完的工作。
如果工作量真的过重，和你的上司谈谈有没有解决之道。不必哀嚎哭诉，只要直接告诉上司还有哪些工作没做完，向他建议可能有哪些协助管道可供考虑。
如果事情让你觉得枯燥乏味，你又该怎么办?你该如何重新燃起工作的热忱?
想一想这份工作以往让你觉得兴奋的地方在哪里?解决人手的问题?要求自己做得更快、更好、节省更多成本?引入新科技?接受那些必须学习新技能的任务?
能下能把这些有趣的事情引进目前的工作里?许多职务的内容其实由我们自己来决定。尤其管理阶层的人除了少数关键任务之外，其实都可以自由发展出个人的风格。你应该也可以。
③保持健康的距离。如果你开始把工作上所有问题和批评都视为针对你个人而起，那么就算正常的工作量也可能造成无法承受的压力。请记住，无论你的职位有多重要。工作毕竟只是工作：：不是你的生命。
下列这些问题可以帮助你评量自己有没有和工作保持安全距离：㈠你是否会因为脑海中突然浮现工作土的某个问题而在半夜醒来?
㈦你是不是经常把工作带回家或在周末、假日到办公室去?
㈤你是不是不管到哪里都会带着公文包、即使去的地方和工作没有半点关联也一檬?
㈨在过去十二个月来你的休假是否少于十天?
㈤纠正员工的工作表现或行为是否让你觉得焦虑或紧张?
㈤你会不会为了已经做出的决定而烦恼?
㈩你是不是很希望让手下员工接纳你?
㈣你是否觉得被手下员工认定为「好人」很重要?
㈧你在社交上往来的朋友大都是经由工作认识的吗?
㈦上个周末你在家里阅读的东西都是管理期刊、贸易杂志，而没有侦探小说或运动赧导吗?
以上这些情况翠独出现时并不代表你有什么严重的问题。
不过如果有好几个情况同时出现，你得好好想想自己是否过分重视工作。如果是，让自己轻松l下，留点时间给你自己：：如果没有一天、一星期，一、两个小时也好。
在工作和你自己之间维持一点距离。每天傍晚《或至少在每星期五晚上》离开办公室的时候，想象你的姆指和食指拿着一把钥匙贴近额头，顺时针方向慢慢转动：：你已经把办公室和工作的门锁上了。把「工作脑袋」的钥匙放进口袋里收好，整个晚上或整个周末都别拿出来。相信我们，还是会有许多事情在你的脑海里翻搅。不过每当它们开始挤进你的意识之中，你就大力把门甩上，紧紧闩好。你需要休息。
㈣追寻更辽阔的天空。如果你所做的一切都无法改善现况又该怎么办?你重新分配工作量、你以各种方法刺激工作的热忱、你努力和工作保持安全距离而下把工作上的问题视为个人危机，但是，你还是不快乐。
如果你所做的一切都无法让你更愉快地去上班，那么你该继续前进了。你或许能够暂时压抑你的不满，可是日子一久，一切都会表现出来。到最后你的感受影响到整个部门，你的工作表现每况愈下，连公司也受到影响。你的管理态度决定了整个小组的气氛，如果你不快乐，他们大概也快乐不起来。因此不必怀着任何憎恨、怨慰：：没必要断了自己的退路：：开始追寻更辽阔的天空吧!
管理迷思
当然。每个人都有低潮。每份工作也都会碰上必须分分秒秒投注心力的阶段：：偶尔。
可是在你放弃、在你投降之前，先试试我们给你的建议，你应该可以很快恢复良好的状态。
拒绝犯错管理法则
我们探讨了如何避免让你的工作把你压垮，可是我们还没提到当你的员工被工作压垮时该如何处理。如果你的工作环境压力很大（我们不都也是如此?》，你手下的人很容易和你一样产生筋疲力竭、心神耗尽的感受。他们和你一样需要相同的机会克服这些感受每当你手下某位员工似乎「赶下上进度」时，让他知道你已经注意到他的改变。给他一个机会谈谈问题出在哪里，如果你做得到，帮他找出真正的原因。带领他运用我们讨论过的一些调适方法。如果他找不出原因，引导他寻求专业协助以克服他的问题。最重要的是，体谅他，给他一点时间自己走出低潮。
第十一篇 企业经理人V.S.管理Step by Step
90、未能信守承诺怎么办?
工作情境
你手下一位员工来找你： 「你说逼今天会告诉我到底我可不可以去参加下星期的研讨会。我必须安排别人代理我的职务，时间已经很赶了。」「我知道我说过那句话，汤姆，我真的很想赶快决定。可是你也知道最近这里的事情忙得t塌胡涂，我还没时间考虑你这件事。」
「我在明天之前一定得答复训辣部的主任，要不然就会被取消参加资格，而且时闻快到了才通知他们，他们可能也找不到递补的人。」「好啦，明天l定让你知道我的决定!!我保证。」我做错了吗?
无论何时何地，如果你告诉某人你会做好某件事情，结果到了你说的时间却没把事情做好，这当然是错误的行为。这种错误犯个几次，大家就会开始觉得你这个人靠不住。如果他们认为你靠不住，他们就无法信任你：如果他们无法信任你，他们以后就会尽量避免来找你。
良方
你应该立刻去找汤姆，对他说：「汤姆，我向你道歉。我刚刚让你失望了。我现在立刻考虑此事，给你一个回答。如果实在无法马上决定，明天早上主管会议一结束我就会告诉你我的决定。」然后你就开始考虑。当场考虑会不会有点不方便?你是不是得多花几分钟想一想?或者利用午餐的时间好好考虑?没关系。认真地考虑吧!
下回该怎么做?
答应别人的事一定要做到，而且要在你答应的时间内做炉。
你要如何做到这一点呢?请依照下列这三个步骤：步骤工：在你做出承诺之前先仔细考虑清楚。如果你对于自己是否能信守承诺有任何疑虑，那就不要答应别人。每次做出承诺时必定全心相信自己一定会做到。
步骤2：信守你的承诺，信守你所承诺的时限。
步骤3：如果出现某种状况使你无法信守承诺，该怎么办?当你做出承诺时，是否可以预期这种状况可能发生?那么你为什么不事先做好计画，再提出你的承诺?如果这个状况是意料之外的事情，你应该在知道自己无法做到承诺之时尽快去找那个人，重新商量、安排。
假设你答应另一位主管在星期五交给他一份报告，可是突然发生了一点状况：你应该说：「我刚刚才知道我必须在下星期二做一个口头报告，我得花一整天的时间准备报告资料，所以我没办法在星期五之前把那份报告写好交给你。如果我答应你星期一早上一来我就开始写那份报告，最晚在星期二之前一定会交到你桌上，可以吗?」别说：「哦!我必须做一次本来没有意料到的口头报告。我下个礼拜再把报告给你，好吧?」如果大家知道你通常都会信守承诺，而且万一做下到时也会尽快通知当事人，他们就会觉得你很可靠，他们会信任你。
要是你的上司坚持要你做出承诺而你明知做不到，又该怎么办?首先，询问她为什么执意如此。可能的原因之一是你以前没有信守对她的承诺，于是她便相信必须逼你做出不切实际的承诺，才能让你准时交出一些成果。在这样的情况下你只有一个办法可以改变她的观感：开始向她证明你承诺的事绝对会做到，如此一来她就会渐渐让你订出比较实际的承诺了。
另外还有一个特别的问题，一个心理上的问题、那就是你对属下的承诺。当你答应上司要做某件事情时，由于对方是你的上司，所以就算你不想做也会逼着自己去做。可是如果你所承诺的对象是你的属下，你就感受不到相同的压力。你可能忍不住告诉自己如果没把你答应的事做好也没什么关系。可是这种情况是绝对有关系的，因为你的属下依赖你。如果他们无法相信你一定会信守承诺，他们就下再信任你!|这下子大家都有麻烦了。
管理迷思
不可行。
拒绝犯错管理法则
工作环境里有许多方面是你无法控制的。你得应付公司政策、上司指示，或许还得面对工会的力量。然而你可以控制自己的承诺，你可以成为一个言出必行的人：你也可以监督每位组员都成为言出必行的人。只要你这么做，就能为其它的一切奠定坚实稳固的基础。
91、如何根据部属的个性分配工作?
工作情境
「没错，泰伦斯，我就是想不通。我让每个组员都参加了「授权」训辣；我找他们一一讨论过每个人的职权是什么，我说明了我期望他们做到哪些事情。结果现在搞得l 团糟。有三个已经掌握诀窍；我不必再担心这三个。另外两个还满喜欢这套自王的制度，口《不过经常偏离航道，我得不时纠正他们、把他们导回正轨。还有六、七个比以前稍微主动一些，可是基本上还是采取以往的做法。剩下可怜的布鲁斯；他跑来我这里求助的次数至少比以前多出一倍。我真搞不懂怎么会这样!」我做错了吗?
许许多多的企业训练计画、管理手册、管理顾问和管理训练课程往往让人以为同一套方法适用于所有员工（以及他们的主管）。其实不然!!这个例子里的主管已经注意到这个现象。
事实上，每个人都不一样：你的员工既然是人，当然和别人不一样。有些员工希望多一点自主权：有些希望乖乖依照上级的命令做事。有些员工喜欢冒险：有些却尽量规避任何风险。有些认为愉快的工作环境是最重要的：有些则希望尽快领先他人。有些以薪水的多寡来评断工作好坏。有些则在乎工作性质是不是很有趣。这些差异讲也讲不完。